ABB är ”lilla företaget” för Percy Barnevik

av Erkki Olin Forum 1992-10, sida 28-29, 27.08.1992

Taggar: Personer: Percy Barnevik

ABB är “lilla företaget” för Percy Barnevik

Text: Erkki Olin

ABB-chefen Percy Barnevik har bevisat att ett multinationellt företag kan styras bäs enligt enkla principer.

Hårda tag kräver också enkla medel.

fter att år 1991 ha valts till EuroE; Manager of the Year, utbrast

Percy Barnevik i Veckans affärer (24/1991): ”Hur konstigt det än låter, så är det hela tiden det lilla företaget jag bär inom mig som referens”.

Det kan ha sitt intresse att leta efter spår av det medgivandet inom ABB Asea Brown Boveri, som med en årsomsättning på 28.9 miljarder USD och en personalstyrka på 210 000 år 1991 låg på 33:e plats bland tidskriften Fortunes ”500 största”. Företaget hade avancerat två fjät från år 1990.

Snabba överlever

Det går faktiskt att dra vissa paralleller med sättet att leda ett välskött mindre och lättrörligt företag och Barneviks ledarskap inom det multinationella ABB. Man behöver bara överblicka ABB:s organisation och samtidigt ägna en tanke åt principen att den som vet bäst får sköta affärerna utan inblandning ovanifrån. Företaget måste kunna sin marknad och se varthän utvecklingen bär, Det måste våga ta risker för att kunna överleva. Ordstävet ”Bättre förekomma än förekommas” har inom ABB antagit varianten: ”Den som kommer först — inte den som är störst — vinner”. Att dra en kabel över Bottniska viken får bli litet dyrare ifall man är snabbare i utförandet än konkurrenterna, Tid är pengar.

Principerna är nog så enkla, och bekanta för de flesta. Finessen ligger i att också få allting i storföretaget med dess hela kraftuppbåd att löpa som i ett välskött litet företag. Det är nämligen så man får ett övertag. Men det är inte alltid lätt.

Då Barnevik tillfrågades av tidskriften Harvard Business Review (HBR), vad han upplevde som det svåraste vid ledandet av ABB var svaret: företagskommunikationen. Den mest krävande uppgiften inom storföretagen är att kommunicera företagsledningen policybeslut ut till gräsrotsnivån.

2 — Om vi bara kunde få hälften av ABB:s 1 500 avdelningschefer att oavbrutet spela efter företagsledningen noter, vore det faktisk omöjligt för konkurrenterna att stoppa oss. Tänk på en nyhetsredaktion, där chefredaktören i en handvändning når alla teportrar!

Två kulturer blir en

Den process som började i och med att att Asea och Brown Boveri fusionerades till ABB år 1988 och nu pågått i fyra år har inneburit en strukturomvandling av sällan skådat omfång. Först fick Barnevik lov att löda samman två så olika företagskulturer som ASEA:s och Brown Boveris och i den vevan också skala av all överlappande organisation. En ny matrisorganisation istället för den funktionella skapades och kördes snabbt in. Samtidigt skedde en omställning av hela informationssystemet.

Det andra stora frågan efter fusionen gällde produktivitets- och kvalitetsförbättringar. Ett nära exempel är Strömberg, som år 1986 såldes av Kymmene till ASEA och sedermera gick upp i ABB. I dag är ABB Strömberg ett av ABB:s mest räntabla dotterbolag med en omsättning år 1991 på 5,3 miljarder mark och ett resultat efter räntenetto på 430 miljoner. Kapitalavkastningen har legat på över 30 procent.

Jämsides med den strukturomvandlingen har ABB genom företagsköp och aggressiv marknadsföring lyckats kapar åt sig ansenliga delar av världsmarknaden för sina olika produktgrupper och byggt upp en koncentrerad FoU-organisation, som i effektivitet påstås klå de japanska företagsjättarnas motsvarigheter.

Brofästen i öst ABB har också hunnit etablera sig sig på östblocksmarknaden — t.o.m krutdurken Jugoslavien — genom aktiva företagsköp. Företaget äger n ett 20-tal bolag inom blocket. För att kunna verka måste de exportera sin produktion till väst, då hemmamarknaden väntas börja fungera först om cirka 5 år. Enligt tidskriften Fortune beräknas västexporten från ABBfabrikerna inom östblocket i år stiga till 100 miljoner USD för att år 1995 överskrida 500 miljoner.

50 000 jobb bort

Betecknade för vad som verkligen skett under de fyra år Barnevik fått stuva om inom ABB, är att 50 000 jobb strukit med och att tiotals oräntabla fabriker stängts. En verklig prövosten i sammanhanget lär ha varit Brown Boveris tyska enhet i Mannheim, som under många år fått växa obehindrat och redan hade vågat ta sig ton gentemot Brown Boveris koncernstab i Baden. År 1988 efter fusionen var det istället ”grosshandlaren” Barnevik som började ange tonen från sitt ABB-kontor i Zärich åt ”bodbetjänterna” i Mannheim, och det tyska dotterbolaget har nu skurit ner sin stabspersonal från 1 600 till 100. Matti Ilmaris Strömberg har på motsvarande sätt enligt den sk. Barnevikska 30procentsregeln fått lov att göra sig av med 850 stabsjobb av 880!

Tumregeln 30 procent”

ABB påbjuder vanligen ledningen på inhandlade nya företag att ta lärdom av det skedda. Bl.a. cheferna på det amerikanska Combustion Engeneering blev uppmanade att åka till Strömberg i Finland.

Barnevik, som nu ombetts att se över självaste IBM:s stabsfunktioner, tillämpar sin regel konsekvent vid alla företagsförvärv. Inledningsvis avskedas 30 procent. 30 procent anvisas ett jobb inom produktionen och 30 procent anställs av fristående servicebolag för handhavandet av tjänster som tidigare skötts av staben. Det kan gälla tjänster som finanser, fastighetsförvaltning och juridisk expertis, som nu faktureras i normal ordning. Återstoden, 10 procent, bildar därefter den egentliga staben. Inom tre år har hälften av de som anställdes av de fristående bolagen och av de som blivit kvar på staben lämnat företaget. E 10/1992 PORU tredjedel av de som blev satta ”i produktivt arbete” s.a.s. har också lagt in avskedsansökan. På tre år har företaget alltså gjort sig kvitt över sjuttio procent av de ursprungliga stabsanställda.

Produktiviteten upp

Resultatet av operationen blir ju en ojämförlig produktivitetsökning som ytterligare förstärks genom matrisorganisationen. Hierarkin inom ABB består dels av 8 segment indelade i 65 världsomfattande affärsområden och dels av geografiska regioner med sammanlagt 1 300 lokala dotterbolag. Inom den högsta verkställande företagsledningen som består av 12 direktörer fördelas ansvaret för segmenten, regionerna och vissa övergripande administrativa koncernfunktioner.

De lokala dotterbolagscheferna väntas hörsamma toner från två håll — från chefen för affärsområdet och från sin lokala överordnade. Finländaren Thorolf Damén är en av ABB:s globala ”business area”-chefer medan ABB Strömbergs VD Matti Ilmari svarar för hela verksamheten i Finland. Damén vet vad han inom sitt affärsområde kan utgå ifrån i Finland med tanke på hela världsmarknaden medan Ilmari kan överblicka vad Finland har att erbjuda de olika globala

FÖRUN, 10/199 affärsområdena. Detta är kort sagt den största fördelen med matrisprincipen.

Barnevik följer upp genom Abacus

Det gäller att vara snabb i vändningarna för att kunna åtgärda störningarna. är ungefär vad Barnevik säger i HBRintervjun.

— Varje månad tar jag med en titt på rapporter vårt Abacus-informationssystem producerar. Orderingången, faktureringen. marginaler och kassaflödet för de olika segmenten intresserar. Så ägnar jag mig åt att studera trender. Något av segementen kan ha underskridit budgeten och då gäller det att slå upp affärsområdesöversikten för att ta en närmare titt på var skon egentligen klämmer. Ett priskrig kan ha brutit ut på någon marknad. I så fall blir det ingen direkt ordergivning från min sida. men jag inleder nog snabbt diskussioner med de ansvariga.

Skillnaden mellan Barnevik och butiksföreståndaren som bläddrar igenom sin månadsrapport och rådgör direkt med sina affärsbiträden är inte stor i princip. Om det vill sig behövs det nog inte heller några mellanhänder inom ABB. LJ

ECU-magiken…

fortsättning från sid x skall förhandlingarna om de nordiska ländernas medlemskap inledas så snart som möjligt, förmodligen under 1993. Samlidigt skulle värt medlemskap bredda vägen för en eventuellt framtida anslutning av Östeuropa till EG. Men att utvidga EG hur mycket som helst är inte problemlöst.

Det Europeiska valutsamarbetet (EMS) har sina rötter i den realekonomiska integrationen. som följde i Europa efter andra världskriget. De ökade handelsflödena mellan de ursprungliga EG-länderna framkallade samarbete även på valutamarknaden. Initiativet för EMS togs för över tju20 år sedan. Dess huvudsyfte är att eliminera valutakursrisken i (den curopeis utrikeshandeln. Men att införa et när samarbete på den valutapolitiska sidan er samarbete även på den penningpolitiska sidan, vilket i sin tur förutsätter vissa likheter i de deltagande ländernas ekonomier. Om länderna skiljer sig mycket från varandra, är effekterna av en cventuell extrem störning olika. Följaktligen blir även de nödvändiga ckonomisk- äl åtgärderna för att återställa jämvikten olika — om inte rentav motsatta. I ett sådant fall blir valutapolitiskt samarbete en omöjlighet.

Det ligger i princip i EG:s intresse att utvidga zonen av valutakursstabilitet. Men det är också klart att ju fler länder som deltar i EMS, desto sannolikare blir det att olikheterna är både många och stora. Därför diskuteras det inom EG om området snarare skall fördjupa det nuvarande samarbetet mellan vissa kärnländer och på så sätt skapa ett trovärdigt enhetligt område med långvarig växelkursstabilitet. Först då skulle andra länder — efter att själva ha nått den nödvändiga ekonomiska stabiliteten – tas med i det närmare samarbetet. Man vill undvika en pinsam utveckling där ett land kraftigare än de övriga medlemmarna drabbas av en störning, men p.g.a. den monetära unionen inte kan hjälpas genom ckonomisk-politiska åtgärder. Ait man har cen politik men mycket heterogena områden kan leda till att det uppstår perifera områden som aldrig kan återhämta sig från en negativ chock. Detta i sin tur kräver noggrant strukturpolitiskt samarbete inom EG. Man här gäller det åter att ju fler länder som deltar. desto sannolikare är det att det inte finns en sådan politisk vilja som skulle behövas för att rädda drabbade områden.

Vi vet inte ännu hur det kommer au gå med våra medlemsansökningar. Än så länge är vi ensamma och måste. för att dra den fulla nyttan av ecu-anknytningen, kämpa oss igenom en hård anpassningspetiod och verkligen bevisa aktörerna att vi på samtliga ekonomisk-politiska scener kan föra en målmedveten politik, som på sikt leder till långvariga effekter som har trovärdighet. L 29