Adjö till risksatsningar
av Peter Nordling Forum 1987-10, sida 08-10, 04.06.1987
Ulvec ingsbolage oyler stroteg!: ADJO TILL RISKSATSNINGA går de över från Minor mMmojoritetsägande. Foru för Sponsor, Mancon O oulsen på branschen. den renodlade venture håller på ot försvinna.
en ursprungliga idén med utveckD ingsbolag står att finna I de ameri kanska venture capital-företagen. Dessa är företag som går in som aktieägare i små och medelstora innovativa företag då de egna pengarna inte längre räcker till för den fortsatta utvecklingen.
Eftersom satsningarna ofta är förknippade med höga risker väljer venture capitalbolagen i allmänhet att bli rminoritetsägare. På det sättet kan de sprida den ekonomiska risken. Tillräcklig makt i företaget skaffar de sig genom speciella avtal. En annan möjlighet är att flera venture capital-bolag bildar ett konsortium och tillsammans köper majoriteten i ett företag för att ha fullständig kontroll över det. Benägenheten att ta höga risker är naturligtvis förknippad med höga vinstförväntningar.
Förutom att utvecklingsbolagen pumpar
Utvecklingsbolagen byter strategi ett efter ett Tvingade av bl a ägarnas lönsaomhetskrav itets- til m samlade chefemo ch Expaco för att fo En iakttagelse är att
Copital-verksamhete in pengar i sina intressebolag bygger verksamheten på att utveckla företagens konkurrenskraft, i huvudsak genom aktivt styrelseengagemang
Då intresseföretaget fåtts på fötter med hjälp av pengar och know how säljer utvecklingsbolaget ut sitt innehav, och kvitterar ut en vinst, om allt gått enligt planerna. Då det är frågan om högrisksatsningar får utvecklingsbolagen räkna med att en del av satsningarma går upp i rök, men vinsterna från guldkornen väntas täcka dem.
Ett vanligt sätt för utvecklingsbolagen att avyttra sina aktier i ett intresseföretag är att sälja ut cem till allmänheten och introducera företaget på en börs- eller OTC-lista, På det sättet kan företaget få in riskkapital också i fortsättningen. En annan möjlighet är att sälja aktierna tillbaka till den ursprungliga ägarkretsen.
Svårt i Finland
I Finland har utvecklingsbolagen verkat i ett tjugotal år. Speciellt under 80-talet har verksamheten bland dem ökat påtagligt. I förhållande till folkmängden investerar våra utvecklingsbolag ungefär lika mycket som de danska franska och tyska utvecklingsbolagen. Klart livligare investeringstakt har utvecklingsbolagen i bl a USA, Storbritannien, Holland och Sverige.
De tinländska utvecklingsbolagen har i många fall fått kämpa med svårigheter som dels har att göra med landets storlek, dels med den finska mentaliteten. Små innovativa hi tech- eller andra intressanta företag växer inte på träd, och sådana som utvecklingsbolagen vågar satsa pengar i får man söka efter med ljus och lykta. Verksamhetsförutsättningarna försvåras också av att SMI-företagen ofta är familjeägda och av att familjen inte vill släppa in en ny ägare — allra minst ett utvecklingsbolag. Flera ägare vill man inte ha av rädsla för att förlora makten. Den kyliga hållningen gentemot utvecklingsbolagen bottnar i en förlegad uppfattning om att det är något skamligt över att ta emot hjälp av ett utvecklingsbolag.
Trots detta råder det ingen brist på företagare som bjuder ut sina företag åt utvecklingsbolagen. Erbjudandena kommer nästan dagligen. De flesta ratas omgående därför att företagen är konkursmogna till följd av att ägarna väntat för länge med att söka hjälp. Av dem som analyseras mera ingående är endast en bråkdel sådana man vågar satsa på.
Ytterligare en broms för utvecklingsbolagen har varit avsaknaden av en effektiv marknad för intressebolagens aktier då utvecklingsbolaget gjort sitt och vill gå ur företaget och ta hem vinsten på det investerade kapitalet.
Den mest naturliga marknadsplatsen är en småföretagsbörs, dv s OTC-listan. Den är nu inne på sitt tredje år och är fortfarande skamligt misskött och anemisk. Sverige har OTC-listan verkligen fyllt sin uppgift som sekundärmarknad för minoritetsposter i SMI-företag. På den noteras idag aktierna i ett 70-tal företag.
Till råga på allt sätter också den finländska bokföringslagen käppar i hjulet för utvecklingsbolagen. Resultatet för intressebolag där man äger en minoritetspost får nämligen inte tas med i koncernbokslutet. Detta misshagar utvecklingsbolagen eftersom det inte syns när intressebolagen går bra. Och planerarna har inte en aning om bolagens lönsamhet.
Strategiglidning…
Summan av olägenheterna är att utvecklingsbolagen helt enkelt fått rätta sig efter rådande förhållanden. Ett i sänder övergå — Sponsor har övergett den idéella verksam heten och koncentrerar sig nu på majoritetsinnehav, förklarar VD Hannes Kulvik.
10/1987 FRUN — Mancon satsar fortfarande aktivt också på minoritetsposter. Men det är ändå inte frågan om idéell verksamhet, betonar VD Juhani Paavola.
de från minoritets- till majoritetsägande. Därmed är de inte längre renodlade venture capitalbolag utan s k tillväxtbolag som gör koncentrerade majoritetsförvärv i ett antal branscher där man tar ett kraftigt strukturgrepp, rationaliserar bort det onödiga och sitter kvar med en välfungerande företagsgrupp — ofta i en nisch, Vissa utvecklingsbolag påminner mera om investmentbolag än om utvecklingsbolag, medan andra, åtminstone delvis, envist håller fast vid den ursprungliga idén.
Det är inte frågan om några snabba strategibyten utan om en långsammare strategiglidning till följd av ett antal års erfarenhet av branschen.
…för Sponsor
Sponsor hör till de utvecklingsbolag som fjärmat sig mest från den ursprungliga företagsformen.
— Vi har genomgått en strategiglidning som tagit ungefär 20 år, konstaterar Sponsors VD Hannes Kulvik.
Sponsor var vid starten år 1967 ett rent idéellt företag som bl a stödde uppfinnare. Ägarna krävde inte mera än ett nollresultat och då pretentionerna inte var högre fick resultatet naturligtvis negativt förtecken. De tilltänkta PR- och goodwilleffekterna uteblev också.
Efter att Sitra och handels- och industriministeriet börjat dela ut olika former av stöd åt företag några år senare, genomförde Sponsor några lyckade utvecklingsprojekt på 70-talet och kammade in ett antal miljoner. I början av 80-talet hade bolaget en god ekonomi men ingen klar uppfattning om hur man skulle fortsätta. Då tog man till det vanliga knepet; åkte över till Sverige för att se hur man gjorde där.
Där hade utveckiingsbolagen redan ett par år efter starten på 60-talet lagt om strategin och Sponsor tog modell. De svenska utvecklingsbolagen hade introducerats på
FÖRUN, 10/198 börsen och uppsatt klara lönsamhetsmål medan stödandet av högteknologiföretag hamnade i bakgrunden.
År 1984 hade man med hjälp av den nya strategin strukturerat om bolaget och Sponsor introducerades på Helsingfors Fondbörs.
En annan sak är att Sponsor inte längre kan göra anspråk på att vara ett renodlat utvecklingsbolag. Hannes Kulvik föredrar att tala om sitt företag som ett tillväxtbolag.
Att kursändringen lönsamhetsmässigt var riktig råder det inget tvivel om. Det operativa resultatet för Spongruppen klättrade uppåt i rask takt för att i fjol vara uppe i ca 114 Mmk med en omsättning på 1,8 miljarder mark. Sponsoraktien har hört till innepapperen på börsen och haft en förhållandevis gynnsam kursutveckling.
Fart på börskursen blev det också för gamla SMK då det ombildades till utvecklingsbolaget Finvest år 1984.
Expaco följer efter
De som placerat i de två övriga noterade utvecklingsbolagen, Mancon och Expaco (OTC) har i regel blivit besvikna. Manconaktien har aldrig orkat över emissionspriset på 85 mark, medan Expaco återhämtat sig efter ett mindre ras och ligger några mark över introduktionspriset.
Expaco gjorde i fjol en helomvändning i strategin även om bolagens VD, Robert Gylling, föredrar att tala om strategiglidning — Vi har hela tiden satsat på både majoritets- och minoritetsägande men har nu flyttat över tyngdpunkten till majoritetssatsningar, säger han
En orsak till detta är de begränsade förutsättningarna för renodlad venture capitalverksamhet i ett land som saknar stora, lättillgängliga marknader, något som små bolag, som vill växa snabbt, behöver.
Under fjolårets strategiomarbetning gallrade Expaco grundligt bland de minoritetsägda bolagen. Av de tidigare åtta bolagen återstod endast fyra vid årsskiftet. En annan orsak till detta var uppenbara svårigheter att samarbeta med de övriga ägarna.
Svårigheterna ledde till att Expaco sålde tillbaka sin andel | Elektrovaaka till de ursprungliga ägarna och valde att inte pumpa in mera pengar i Medzon som gick i konkurs.
Facit för fjolåret blev en uppvisad förlust på 1,8 Mmk.
Mancon ger inte upp
Av de tre utvecklingsbolag Forum synat är Mancon det mest renodlade.
— Merparten av våra engagemang gäller fortfarande minoritetsandelar. Då vi inte har för avsikt att bygga upp en koncern av våra 110—115 bolag (de är så många att han tappat räkningen) måste vi också i fortsättningen har minoritetsposter, framhåller VD Juhani Paavola.
— Det är inte frågan om idéell verksamhet. Då vi engagerar oss i ett företag utgår vi från att företagaren behåller majoriteten. Och de företagare som utgår från att de köper tillbaka företaget efter att svårigheterna övervunnits, accepterar inte att sälja majoriteten och förlora den egna identiteten och bestämmanderätten, säger han. Han förnekar ändå inte att majoritetsägandet allt mer kommit med i bilden också för Mancon.
Paavola understryker att den egentliga affärsidén är management buy out. Annars skulle Mancon enbart vara ett holdingbolag.
Men för den utomstående liknar Mancon mest ett holdingbolag. Mancon har köpt företag i en hisnande takt allt sedan grundandet I slutet av 70-talet. Men det har inte blivit någon omsättning att tala om på företagen. Och man förvånar sig över hur Mancon kan kontrollera situationen trots att alla bankgrupperingar och nästan alla försäkringsbolag finns med i bakgrunden. Under år 1985, då omsättningen för Mancon vänd
Expacos VD, Robert Gylling, anser att ägarnas lönsamhetskrav piskar utvecklingsbolagen till att gå över till majoritetsägande.
T fortsättning från föreg koncernen var drygt 40 Mmk spelade man med över 90 Mrmk i ffrämmande kapital. Vad det verkliga resultatet var är omöjligt att beräkna för en utomstående. Fjolårets siffor är inte ännu kända. Men omsättningen torde ligga kring 275 Mmk,
Svårt att greppa Om Mancon inte haft strategiproblem har de strukturella problemen varit desto större. På grund av konglomeratets till synes oändliga antal, i varandra insnärjda grenar, har det varit omöjligt att få ett ordentligt grepp om bolaget. Detta har också avskräckt plaCcerarna.
Nu har man försökt korrigera missförhållandet genom att grunda paraplyföretaget Mancon Yhtymä Oy. Det utgör en finansierings- och förvaltningsenhet för utvecklingsbolagen Mancon (det bolag som noteras på börsen), Manconor och Keraspo samt handels- och bankirföretaget Bensow.
Enligt Paavola skall Mancon nu koncentrera sig på det tiotal branscher där man verkar. Det är inte längre ändamålsenligt att växa. Tillväxt sker endast då man hittar ett företag som kan kopplas till någon av de befintliga branscherna.
Manconor är ett utpräglat tillväxtutvecklingsbolag som går in i företagarägda SMIföretag. Koncentrationen ligger på serviceföretag.
Keraspos strategi ser ungefär lika ut, men den tillämpas på elektronik- och tunnplåtsbranscherna. | strategin ingår fortsät ningsvis att vara utvecklingsbolag för u vecklingsområdena.
Lönsamhet krävs
Vad som tvingat utvecklingsbolagen att överge den ursprungliga strategin och venture capital-idén tycks det råda stor enighet om i branschen.
— Då utvecklingsbolagets aktier noteras på börsen eller OTC-listan måste man ge högsta prioritet åt lönsamheten och kapitalavkastningen. Då går det helt enkelt inte längre att ägna sig åt minoritetsposter i riksbolag. Och också om det skulle gå bra syns resultatet inte i balansräkningen förrän andelarna säljs om fem eller sex år, säger Robert Gylling och han får medhåll av Kulvik och Paavola.
I och med strategibytena har venture capital-verksamheten flyttat över till andra instanser och statsmakten har axlat en del av ansvaret, liksom Sitra och TEKES.
Gylling konstaterar att det numera är rätt lätt för företag att få start- och utvecklingspengar.
— Men då caet gäller marknadsföringen är det svårare att få ekonomisk hjälp. Därför kan man inte säga att någon skulle ha ersatt funktionen helt. Men kanske bankerna småningom blir mera benägna att ta större risker, säger han,
Paavola säger sig ha märkt att bankern 1 tvärtom blivit allt mindre intresserade av att finansiera riskprojekt.
— Då inflationen avstannat kan vissa saker inte längre skötas med hjälp av den och det uppkommer kreditförluster. Därför tror jag att bankernas grepp kommer att vara mera försiktigt. Det betyder att också företag med en god utvecklingspotential försätts I konkurs. Därför går vi in i kassaflödesdalen — dödens dal, förklarar han.
Nya strukturer, styrelseuppdrag
Förutom pengar kräver intressebolagen också know how för att kunna utvecklas. Och man undrar hur utvecklingsbolagen, med sina tämligen lätta organisationsmodeller hinner ägna sig åt alla och vad de gör åt dem.
Enligt Kulvik skulle strukturföretag vara en bättre benämning än utvecklingsbolag för Sponsor. Eftersom verksamheten avviker från de andra utvecklingsbolagens.
— Vi deltar i och främjar strukturförändringar på vissa utvalda områden och försöker på det sättet ge mera värde åt den investering ägarna gjort. Vi tar fram nya kombinationer, företagsgrupper som får större kraft. Vi utgår från ett kärnföretag som kompletteras med nya företagsförvärv och naturligtvis med intern tillväxt, berättar han.
Språklaboratorier är ett exempel, tillverkningen av elektriska bastuugnar där Sponsor har 60 procent av världsproduktionen ett annat. För ett år sedan körde Spontel in i läkemedelsbranschen genom förvärvet av majoriteten i Tamro. Och Kulvik tror att det kommer att hända mycket på den fronten.
Av verklig utvecklingsverksamhet har Expaco, som grundades 1984, endast liten erfarenhet. Men den enda stora investeringen, Tammermaltic, ett företag som tillverkar biltvättar i Tammerfors, har bjudits på en riktig hästkur. Där har man bytt ut ledningen, ändrat verksamheten, organisationen marknaderna och produktstrukturen. Enligt Gylling har kuren varit synnerligen effektiv.
! det praktiska utvecklingsarbetet deltar i allmänhet utvecklingsbolagens = styrelsemedlemmar som styrelseledamöter i intressebolagen. Expaco håller sig dessutom med en speciell konsultativ grupp.
Juhani Paavola berättar att Mancons filosofi är att hela företagsledningen skall jobba med något intressebolag för att verkligen känna av att arbetsgivaren är ett utvecklingsbolag. Ett tjugotal personer i de tre utvecklingsbolagens centralförvaltningar sköter styrelseuppdrag I totalt ca 115 företag. Hur Paavola under sin tid som VD för Manconor hann med styrelseuppdrag i 20 företag och hur han kunde koncentrera sig på alla är en gåta. Själv konstaterar han att det kändes som om han aldrig sov.
Tjänstetöretag 1 syfte att ytterligare hjälpa intressebolagen har både Mancon och Expaco speciell tjänstebolag för bla juridisk och saneringshjälp.
Speciellt Paavola betonar att tjänsteföretagen jobbar i en fri konkurrenssituation där intressebolagen uppmanas köpa tjänsterna där de är billigast.
— Om tjänstebolagen inte är konkurrenskraftiga blir de överflödiga, säger han.
En annan sak är att det säkert ofta är bekvämare för intressebolagen att anlita företag inom den egna gruppen. Fenomenet tycks i varje fall ligga i tiden. Bl a Nokia och Valmet har övergått till att grupper inom bolaget måste sälja sina tjänster också internt.
På Sponsor har man valt att avstå från egna tjänsteföretag. I enlighet med företagets verksamhetsprofil köps tjänsterna utifrån.
— Våra bolag är synnerligen självständiga. Därför har vi inga staber för dem på moderbolaget. Men naturligtvis finns det alltid några personer som bär ansvaret för var sin företagsgrupp, framhåller Kulvik.
Som ett alternativ har Sponsor satsat på att ordna billiga lån, som placeras i Sponsor-aktier, åt företagsledningen (pilotägande).
— Vi vill att personalen med egna pengar binder sig vid de företag den bär ansvar för. Erfarenheten visar att det fungerar, fastslår Kulvik.
Få utförsäljningar
Slutmålet för ett utvecklingsbolag är alltså att sälja ut sin andel i intressebolaget. Där har det emellertid blivit en propp i verksamheten för de flesta bolagen. Börs- och OTCintroduktioner har genomförts endast av Sponsor och Spontel. Mancon borde rimligtvis ha hunnit med sådana, men har endast sålt en handfull företag tillbaka åt företagarna.
Enligt Paavola är strategin nu att introducera Manconor på OTC-listan inom två år. Med samma tidtabell arbetar Mancon för en introduktion av en företagsgrupp — vilken vägrar Paavola att uppge.
-— Men vi måste planera noga med tanke på Mancons egen skrala kursutveckling, säger han.
Gylling framhåller att Expaco fortfarande håller fast vid sina ursprungliga planer att, som en utväg bland många, introducera sina bolag. Men han har uppenbart börjat tvivla på att detta är den bästa lösningen.
— Det finns säkert rätt mycket motstånd mat den kedjebildning som uppstår då först moderbolaget och sedan dotterbolagen introduceras. Placerarna börjar fråga sig hur många gånger de måste köpa substanden.
— Det är kanske inte någon självklar enkel sak som man trodde i början, men bra skötta går introduktionerna bevisligen bra att genomföra, säger han och betonar börsens vikt som riskkapitalkälla
Peter Nordling 10/1987 FORUN,