Alla bolag behöver en plan för talang och ledarskap
av Heidi Furu Forum 2011-04, sida 38-39, 28.04.2011
BERIKANDE UTLANDSVISTELSE.
Adrian Lajtha säger att fördelarna med att skicka ut anställda på längre uppdrag utomlands är att de kan hjälpa till att utveckla det lokala ledarskapet, och att personernas egna attityder breddas.
Alla bolag behöver en plan för talang och ledarskap
IH Arbetsliv. En humankapitalstrategi är lika viktig för ett företag som affärsstrategin, säger ADRIAN LAJTHA på Accenture. Fokus i strategin för humankapitalet ligger på talang, ledarskapsutveckling och företagskultur.
HEIDI FURU TEXT
X Adrian Lajtha på Accenture säger att alla företagsledare måste fundera på tre frågor. Vilka talanger behöver företaget i framtiden? Hur ska företaget utvecklaledare för framtida behov, också på nya marknader? Och hur behöver företagets kultur utvecklas för att möta de anställdas framtida krav?
Lajtha ansvarar för ledarskapsutveckling, humankapitalstrategi, inkludering och mångfald samt samhällsansvar på konsultföretaget Accenture. Han besökte Finland i mars för att berätta för finländska företags ledare om hur Accenture har genomfört det de kallar en strategi för humankapitalet inom bolaget.
”Strategin för humankapitalet är något som utvecklas på sidan om affärsstrategin. Det handlar om att se på framtiden och svara på frågor om företaget som gäller talang, ledarskap och kultur”, säger Lajtha.
”Orsaken till att jag berättar om processenär inte att vi är ett konsultföretag som har studerat ämnet. Vi har tagit vår egen medicin, och innan vi ger råd åt andra har vi själv som företag gått igenom den här processen?
Processen börjar med att ledarteamet kommer överens om vilken visionen är för företaget. I Accentures fall är tidsperspektivet tre till fem år fram i tiden.
”Visionen är inte 100 procent korrekt, men den måste vara 100 procent rimlig”
Följande steg är att identifiera vilka byggstenar som behövs för att nå målet, det vill säga vad företaget behöver med tanke på talang, ledarskap och kultur.
Lajtha är övertygad om att alla företag,
FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 4 201 ”För ett globalt företag som strävar efter att växa till nya marknader är den största utmaningen inte att attrahera talangerna på de nya marknaderna, utan att utveckla ledarskapet där oberoende av storlek, behöver fundera på de här frågorna.
”Orsaken till att det är så viktigt är att världen förändras snabbt. Oberoende om duleder ett i grunden inhemskt finländskt företag, ett internationellt finskt företag eller ett globalt multinationellt företag är sakfrågorna väldigt långt de samma”
Kampen om talangerna. En av de kritiska frågorna som Adrian Lajtha lyfter fram är kampen om talangerna.
”Också om du har ett väldigt nischfokuserat specialiserat företag måste du kunna svara på frågorna om varför folk vill bli dina medarbetare, vad du kan erbjuda dem när de blir det och hur du behåller dem”
Beroende på vilken differentiering företaget har gäller det att identifiera de kritiska talangerna för att företagets strategi ska kunna förverkligas.
”Om du har ett ingenjörsföretag och din differentiering i framtiden kommer att vara kvaliteten på x, y och z, är frågan om du har de rätta talangerna för att kunna leva upp till det?”
Generellt blir världen mer och mer specialiserad. Då blir det allt viktigare att fundera på vad man behöver göra annorlunda för att attrahera, rekrytera, behålla och utveckla den talang som företaget behöver.
”Vår starka övertygelse är att de företag som har tagit sig tid att arbeta med de framtida möjligheterna kommer att driva på utvecklingen och vara föregångare”
Eftersom det handlar så starkt om företagets framtid är det en fråga för vd:n.
”Vårt budskap här är att humankapitalstrategin i grund och botten är en fråga för vd:n. Det är inte frågor för en HR-person eller någon annan del av organisationen, utan uttryckligen för vd:n”
Hur skapa ledare snabbare? En annan viktig fråga i strategin för humankapital är hur företaget utvecklar framtidens ledare.
”För ett globalt företag som strävar efter att växa till nya marknader är den största utmaningen inte att attrahera talangerna på de nya marknaderna, utan att utvecklaledarskapet där”, säger Lajtha.
Företag som siktar på att växa snabbt i til exempel Kina vet kanske att de talanger som behövs finns där. Utmaningen är att utveckla ledarskapet.
”Kina är en nyare marknad och det finns färre erfarna ledare där, så du måste få fart på ledarskapsutvecklingen”
Ett alternativ är att flytta runt folk.
”Men om du ska bli framgångsrik på marknader som Kina, Indien, Ryssland, Latinamerika eller Afrika måste du ha lokalt ledarskap för att hjälpa dig att driva framgången”
Samtidigt bör företaget som vill bli globalt diversifierat fråga sig vilka följder det får för ledarteamet i hemlandet. Det räcker inte med att byta ut personer, också attityderna måste förändras.
”Det handlar inte bara om att lägga till asiatiska, afrikanska eller latinamerikanska ledare till ett existerande anglosaxiskt eller europeiskt ledarteam, utan det handlar också om hur de europeiska eller anglosaxiska ledarna själva ändrar sina attityder och sin nivå av förståelse för en äkta global ekonomi”
Kulturen är påtaglig och mätbar. Det tredje steget i humankapitalstrategin är att fundera på företagskulturen. Enligt Adrian Lajtha brukar företagskultur ofta ses som något lite suddigt och mjukt. Meni själva verket är kulturen väldigt påtaglig.
”Du kan utvärdera och mäta kultur. Det finns bra analytiska och tekniska verktyg för att mäta i vilken mån du varit framgångsrik då du försökt göra förändringar för att skapa den kultur du strävar efter”
Lajtha säger att det är givet att företaget måste ha rätt position på marknaden och anställa de rätta förmågorna för att klara sig. Men skillnaden mellan ett bra och ett väldigt bra företag ligger oftast i företagets DNA, det vill säga företagskulturen.
”Skillnaden är ofta att de verkligt bra företagen har tänkt på sin innersta natur och sin kultur. Det gäller alla industrigrenar, också myndigheter?”
Företagskulturen är särskilt viktig när det sker generationsskiften på arbetsmarknaden.
Generation Y. Den stora utmaningen för många företag är hur generation Y ska hållas tillfredsställd.
”Om du inte förstår vilka värderingar, am bitioner och förväntningar nätgenerationen, generation Y, har kommer du säkerligen att ha problem att rekrytera dem och att behålla dem”, säger Lajtha.
I dag hör redan närapå 90 procent av de anställda på Accenture till generation Y. Generationsskiftet syns tydligt i de undersökningar Accenture låtit göra där de frågar varför folk vill jobba på företaget.
”1I många år var de två-tre faktorerna i toppen alltid att de anställda upplevde att de hade intressant och utmanande jobb, en intressant karriärmöjlighet och att de kände att de blev bra belönade?”
De tre senaste åren har viktigaste faktorn däremot varit företagets samhällsansvar.
”De anställda värdesätter högt att de är del av ett företag som de anser att har ett bredare syfte än vinstgivande tillväxt”
Accenture har ett program för samhälls ansvar, Skills to Succeed, som är inriktat på utbildning och kompetensutveckling.
”Vi har ett väldigt tydligt mål, vi vill ge 250 000 människor förmågan att få ett jobb och komma in i ekonomin fram till år 20157
Enligt Lajtha är företagens samhällsansvar en universell fråga, som är viktig överallt i världen.
”Det är faktiskt i de nyare delarna av världen som det finns mest gensvar för det här. Folk trodde länge att företagens samhällsansvar var en agenda för den postmaterialistiska världen, men så är det inte. Frågan är minst lika levande och kraftfull i Indien och Kina som någon annanstans i de mer mogna ekonomierna i världen”
Lajtha tor att frågan om mångfald och inkludering blir väldigt viktig för de företag som börjar fundera på sin humankapital strategi.
”Utan humankapitalstrategi blir utveck lingen en slumpmässig och slingrande resa. Du kan göra en hel del arbete för att visa rik ningen men varje år måste du se hur världen förändras?”
Lajtha påpekar att företaget aldrig blir färdigt med jobbet med sin humankapital strategi.
”För oss på Accenture är humankapitalstrategin nu en permanent del av livet. Det hjälper oss att utveckla och verkställa vår affärsstrategi”