Bättre produktivitet ger konkurrenskraft, och sysselsättning

av Johan Stoor Forum 1981-08, sida 42-43, 06.05.1981

Taggar: Teman: produktivitet

Ö Vid Oy Wärtsilä Ab:s enhet Vasafabriken, vars produktion till huvudparten består av medelvarvsdieselmotorer inom effektområdet 500-—5 800 kW. inleddes för ett år sedan ett produktivitetsprojekt med sikte på att skära ner dieselmotortillverkningens genomloppstid från dåvarande 7—8 månader till 5 månader — därav namnet. Projekt 5. En ortare produktionstid hade blivit nödvändig av konkurrensskäl; då marina applikationer är fabrikens ryggrad. och fartygens leveranstider blivit allt kortare, måste Vasafabriken kunna erbjuda kortare men ändå säkra leveranstider för att unna hävda sig på de internationella marknaderna.

Nya arbetsformer Projekt 5 medför nya arbetsformer produktverkstäder och tillverkning hödesgrupper (celler). I dag styrs pro duktionen som en enda stor enhet. framtiden kommer detta att ske pe produktverkstad. Varje produktverkstad ommer att ha sin avgränsade uppgift. En allmän strävan wid projektets genomförande är att det inte får störa den pågående produktionen, att nyanställningar skall undvikas, och att arrangemanegen inte kräver extra golvareal. Nyckelmålsättningarna är e genomloppstid 5 månader — ger kort, säker leveranstid och minskar det bundna kapaitale e enklare och smidigare produktionsoch materialstyrnin e enklare och smidigare kvalitetsstyrnin e nedskärning av tillverkningskostnaderna med 10—20 procen e höjd produktivitet — målet är 50 procent högre produktivitet våren 1982 än två år tidigar e bättre arbetsplatser, meningsfullar arbetsuppgifter

Produktverkstäder

Vasafabrikens verkstad kommer att struktureras 1 olika typer av produktverkstäder (shops) som var och en svarar för vissa delar av dieselmotorn. Man strävar till en långt driven decentralisering av funktionerna.

Indelningen i produktverkstäder baserar sig på logiska komponentgrupper:

Produktverkstaden för svetsade delar (V4) skall genom att skära, bocka, svetsa och bearbeta svetsade detaljer producera monteringsklara komponenter.

Produktverkstaden för cylinderbundna delar (V3) kommer att tillverka och delmontera cylinderkomponenter. dvs vevstakar. cylinderlock etc som ingår i såväl rad- som V-motorer.

Produktverkstaden V2 skall tillverka motorbundna delar såsom block, axlar och kåpor.

VI blir verkstaden för montering och leveransprovkörning.

4 ättre produktivite ger konkurrenskraft och sysselsättning

Produktiviteten har varit en ödesfråga vid många finländska industrier. Jämfört med Sverige hamnar vi ohjälpligen p efterkälken.

Är alltså den finländska arbetaren (eller tjänstemannen) latare än sin svenska kollega? Den tolkningen har man på vissa håll velat tillgripa då det gällt att hitta en syndabock. Men produktivitet är i hög grad en strukturfråga. I många fall är skillnaden mellan god och dålig produktivitet en fabrikslayoutfråga och handlar om ett optimalt utnytt fr — jande av de mänskliga och produktionstekniska resurserna.

Vasafabrikens flödesgrupp för bultar har gett positiva erfarenheter bl a i form av kortare tillverkningstid.

Övergången till produktverkstäder innebär en offensiv material- och produktionsstyrning. Den del av tillverkningen som inte låter sig integreras i produktverkstäder kommer att ske i en verkstad av funktionell typ, V5. med traditionell funktionell styrning — närmast blir det fråga om verktyg. prototyper. reservdelar för äldre motormodeller samt installationsbundna delar.

Flödesgrupper

Produktverkstäderna uppdelas i celler eller flödesgrupper (även om de också delvis omfattar traditionellt produktionssätt). Flödesgrupperna svarar för produktionen av komponenter — från råmaterial till monteringsfärdig produkt.

Vasafabrikens första flödesgrupp, som tillverkar bultar. skruvar och axlar av stångmaterial. har verkat i ett halvt år. Verkstadslayouten är ny, och några smärre investeringar, bl a i en hjälpmaskin, har gjorts. Investeringarna betalar igen sig på 2,5 år redan med Vasafabri kens eget behov av skruvar och bultar. Efter inkörningsskedet kommer produktivitetsökningen att bli betydande.

En nyckelfråga då det gäller tiliverkning i flödesgrupper är definitionen av ansvarsgränserna. De som jobbar i gruppen har gemensamt ansvar för att de uppnår både den volym och den kvalitet som gemensamt fastslagits som målsättning. Arbetet blir mera helhetsbetonat och feedbacken effektivare, då varje flödesgrupp opererar som en egen ”fabrik”. Samarbetet mellan gruppmedlemmarna är intensivare än vid traditionell lineär tillverkning. Man har möjlighet att reagera snabbare på tillverkningsfel och andra friktioner, och kvaliteten blir jämnare.

Det helhetsbetonade produktionssättet i kombination med klara ansvarsgränser gör jobbet mera kreativt och meningsfullt: de mänskliga resurserna utnyttjas bättre och vettigare, då alla gruppens medlemmar har målsättning FORUM 8/8 — Bättre produktivitet behöver inte betyda stora investeringar. Det kan räcka med nytänkande och vettigare utnyttjande av de tillgängar fabriken redan har, säger Johan Stoor, fabrikschef vid Wärtsiläs Vasafabrik, i vidstående artikel.

arna klara för sig och vet hur de skall fungera.

Flödesgruppen bildar en rätt självständigt fungerande arbetsgrupp. som gör det möjligt att inom gruppen växla mellan olika arbetsuppgifter. Samtidigt får gruppens medlemmar en bättre helhetsbild av den egna arbetsinsatsen.

I gruppen utförs de olika arbetsskedena efter varandra. Arbetarna bestämmer själva vid vilken maskin de arbetar, och sköter också själva om granskninge mellan arbetsfaserna. De ansvarar för att tidtabellen håller, men får organisera arbetet på det sätt de själva anser vettigast. Det ligger nära till hands att den som jobbar med tillverkningens olika faser har goda förutsättningar att välja det mest rationella arbetssättet.

Vad har man uppnått genom tillverkning i flödesgruppen?

Erfarenheterna är ganska uppmuntrande: som exempel kan nämnas att ett arbetsstycke som tidigare krävde fem arbetsskeden och en månads leveranstid nu blir färdigt på en vecka. Onödiga väntetider och transporter har kunnat elimineras. Genom det nära samarbetet har alla i flödesgruppen hela tiden en bild av produktionssituationen.

De fem arbetarna i Vasafabrikens första flödesgrupp har själva varit med och planerat hur tillverkningen skall läggas upp. Erfarenheterna har varit positiva. Det är av vikt både med tanke på produktionsresultatet och arbetsmotivationen att de som skall jobba inom ett nytt system själva involveras i planeringsskedet.

Samarbete är en förutsättning för att ett så genomgripande projekt som införandet av ny ”produktionsanatomi” skall kunna genomföras. Kommunikation och information måste ses som en del av produktionen. För att en fabrik skall kunna utvecklas och förändras enligt de krav förändringar i verksamhetsmiljön — på marknaderna — kräver, behövs öppna kanaler på all — Möjligheten att inverka på det egna arbetssättet är ett av plusen med jobbet i flödesgrupp, säger Aarre Lindroos, som jobbat flera år som svarare.

nivåer och ett gott diskussionsklimat. Som känt är traditionerna inom de Anländska företagen inte de mest fruktbara på den punkten. Där krävs en målmedveten satsning på bred front.

Men ett är säkert: det går inte att höja produktiviteten (förbättra våra existensvillkor) utan att alla fabrikens anställda på alla nivåer vet vilka målsättningarna är, och hur de kan uppnås.

Johan Stoor

I

Villa Carl Larsson

England och USA.

Villa Strindberg

SEKELHUS, ett svenskt typhusföretag med internationell inriktning. Sekelhus tillverkar och försäljer typhus i Sverige, Norge, Tyskland, Frankrike,

Alla hustyper är designskyddade hos respektive myndighet över hela världen. Sekelhus söker samarbetspartner för tillverkning och försäljning i Finland. Samarbetsform: Franschising.

Upplysningar lämnas av Bo Lake. Tel. 990 4631-137 534

Box 2366, Kasemtorget 6. 403 16 Göreborg. Tel. 031-17 82 55.

Villa Fröding

Adress:

Sekelhus AB

Box 236 403 16 GÖTEBORG