Byråkratins beslutssvårigheter

av John Fogelholm Forum 1970-16, sida 29, 21.10.1970

Dipling. John Fogelholm:

Byråkratin beslutssvårigheter

Den byråkratiska beslutsmodellen står att finna inom en mångfald olika områden, såsom tex inom affärslivet, skolväsendet, politiken samt naturligtvis inom hel- och halvstatliga institutioner. Det är därför av ett visst intresse att undersöka, om ock synnerligen ytligt, beslutsmodellen ifråga och att försöka bestämma dess för- och, framför allt, nackdelar.

Tyvärr måste redan inledningsvis konstateras, att planeringen av beslutsmodellen eller »organisationsplaneringen» härvid nästan alltid inskränker sig till bestämmandet av auktoritetsoch ansvarsfördelningen hos sous-cheferna. Tyngdpunkten i den byråkratiska modellen ligger i att överföra auktoriteten inom organisationen, vilket kulminerar i uppgörandet och distribuerandet av en organisationsplan, som entydigt bestämmer antalet sous-chefer och deras motsvarande ansvarsområden. Så snart detta är gjort, kanske med synnerligen stor noggrannhet, tar man för givet, att ett effektivt beslutssystem har skapats, Detta förutsätter att byråkraten ifråga, som givits fria händer att inom ovannämnda ram handla efter eget omdöme, kommer att verka så att organisationens målsättningar uppnås. Men hur kan vi försäkra oss om att detta verkligen sker eller att resultatet ens närmelsevis är acceptabelt »Auktoriteten» i den byråkratiska modellen

Det existerar härvid sällan någon skarp gräns mellan auktoritetsområdena för över- och underordnade. En överordnad har rätt att intervenera i varje problem eller beslutsaktivitet som berör hans enhet, emedan han måste stå till svars för dess helhetsresultat. Hans underlydande, vare sig de själva är chefer eller inte, är tvungna att följa deras överordnades instruktioner, som även kan upphäva eller ändra på varje beslut. Sous-chefens auktoritet är alltså i hög grad vacklande. Ibland tar ens överordnade en så aktiv del i beslutsprocessen att auktoriteten härvid är nästan obefintlig. Detta mönster kallas i många organisationer för »centraliserad problemlösning».

Beslutsprocessen

En beslutsprocess kan definieras på flera olika sätt. På ett eller annat sätt bör dock följande element vara inkluderade: 1) definition av organisationens målsättning, 2) bestämmandet av problemet som bör lösas, 3) isoleringen av determinanterna för detta, 4) sökandet efter alternativa lösningar, 5) utväljandet av fördelaktigaste lösning, 6) överenskommelse hos alla dem som beslutet berör om understöd av beslutet, 7) auktorisering, 8) verkställning av beslut, 9) övervakning, 10) kontroll. Principiellt har det byråkratiska systemet endast en enda väl utvecklad beslutsfas, auktoriseringen. De övriga elementen eller faserna genomförs endast i den utsträckning som chefen anser nödvändigt. Som en av de största principiella svagheterna i systemet bör nämnas avsaknaden av ett maskineri för koordinering av de olika ledarnas beslutsverksamhet. Auktoriseringen, ehuru en viktig fas i varje beslutsmodell, kan inte kompensera bristerna i de övriga faserna. Auktoritets- och beslutssystem är ej identiska, och den byråkratiska modellen förmår ej prestera ett fullständigt beslutssystem genom att icke

Forum 16/7 kunna stipulera hur organisatoriska lösningar bör konstrueras, hur chefernas arbete bör värderas, hur deras beslutssystem bör konstrueras, hur ett organisatoriskt problem skall definieras och lösas och hur dess system skall kunna integreras, ihstalleras, övervakas och kontrolleras. Den byråkratiska modellen ger sålunda inga garantier för att produktiva lösningar kommer att uppstå, vilket naturligtvis är en av huvuduppgifterna för modellen.

Problemlösningsmekanismen

Emedan det härvid inte existerar någon mekanism för systematisk problemlösning, kommer prioriteten av de problem som blir behandlade att vara helt beroende av inställningar hos den ifrågavarande chefen. Han ensäm bestämmer vilket probJem som skall behandlas och i vilken utsträckning detta skall ske, Han bestämmer även vilka beslutsfaser han kommer att tillämpa och vilka (vetenskapliga) metoder han härvid önskar begagna sig av. Var och en kommer härigenom i hög grad att välja ut och genomföra sina egna lösningar. Problemdefinieringen kommer härigenom att bli beroende av vad som cheferna är villiga att godta som problem i stället för av verkliga externa och interna problem.

Ofta väljer chefen just de problem vilka han är intresserad av eller vilka han känner sig kompetent att sköta; han kan mycket väl negligera eller sortera ut alla andra såsom mindre viktiga. Detta påstående kan lätt verifieras emedan de flesta chefer är intresserade av vissa problem och använder en stor del av sin tid för dessa, en omständighet som hans underlydande gärna bär vittnesbörd om. Emedan det byråkratiska systemet ej håller sig med en sorteringsanordning, vilken vore i stånd att bestämma problemens prioritet, så kan det ej heller bestämma vilka problem en chef borde ägna sin tid åt. Även när chefen delegerar problem till sin underlydande sker detta oftast muntligt. Om den underlydande har flera olika uppdrag på samma gång eller blir helt upptagen med något annat uppdrag kan problemet ifråga lätt glömmas helt bort.

Faran för suboptimering

Det existerar inte i det byråkratiska systemet någon metod som kunde garantera att en chef använt ett på förhand givet kriterium vid sitt val mellan olika alternativ, emedan han medvetet eller omedvetet kan favorisera sådana alternativ som mera tjänar hans egna syften än organisationens. Hans syfte kan i detta fall även sammanfalla med hans avdelnings, ehuru resultatet blir detsamma. Ty det existerar ej något maskineri eller system för att bestämma helhetsresultatet av ett beslut för hela organisationens del så, att det motsvarande ekonomiska resultatet härigenom skulle kunna bestämmas. Detta beror på att varje beslutsfattare är ansvarig endast för sin egen avdelning och ej är direkt skyldig at ta i beaktande även andra avdelningars önskemål. Härigenom uppstår en uppenbar risk för suboptimering, vilken ibland kan uppnå gigantiska proportioner. Detta är diagonalt motsatt mot vad man antog un Forts. på sid. 4 29