Controllern avlastar företagsledningen
av Erkki Olin Forum 1987-19, sida 19, 03.12.1987
Coontroller företlagsledninge aviastar
Text: Erkki Olin
Ledningen kan koncentrera sig på tillvönt konkurrenssituationer och samhällsengagemang på ett helt annat sätt, om företaget har en controller-funktion, Ifrågasätt! är egentligen det enda direktiv en skicklig controller behöver.
ad som krävs av en controller, beror naturligtvis på företagets organisation och struktur i övrigt. Ett allmänt krav är i varje fall att controllern i grunden skall känna till företagets affärsverksamhet och strategin bakom den, för att vid behov kunna ifrågasätta uppgjorda kalkyler och prognoser. Ifall någonting börjar gå snett inom företaget, måste controllern snabbt kunna reda ut var de svaga punkterna finns. Ledningsuppgifter som produktutveckling, strategisk planering och t ex ytterst tidskrävande företagsköp, gör att endel löpande styruppgifter delegeras till controllerfunktionen. Dagens företagsvärld innebär dessutom ett större socialt engagemang och mera utåtriktad verksamhet än förut. Också det kräver alltmer uppmärksamhet, för att företaget skall stå sig i konkurrensen. Alla inom företaget vinner därför mycket på att det finns ett slags administrativ automatik med utarbetade spelregler för när och hur frågorna skall föreläggas den högsta ledningen.
Kones modell
Göran Lindell är ekonomidirektör för Kones hissgrupp. Hans arbetsuppgifter omfattar strategisk planering, budgetering och rapportering. Hissgruppen följer en matrisorganisation, med resultatenheter innehållande lednings- och controller-funktioner på olika hierarkiska nivåer. Enheterna kan sedan föras samman i regioner (t ex Skandinavien och Stillahavsområdet), och slutligen på koncernnivå som bolagets hela hissgrupp. Gruppen leds av Lindells chef, VVD Johan Horelli. Contrallern i enheterna rapporterar till enhetschefen samt med funktionellt ansvar till Lindell. Principen är att alla chefer inom enheten skall känna till de olika arbetsuppgifterna så väl att de vid behov kan ersätta varandra. Inom de mindre enheterna är det klart att avkall på den principen måste göras. Kone arbetar med en strategisk långsiktsplan som omfattar sex verksamhetsår. Planen justeras varje vår, och före utgången av november skall ett förslag till budget för det kommande året vara klart. Sedan börjar det bli dags för månadsrapporterna. Uppgifterna berör förutom resultatet: 9 orderingången Ö leveranserna € personalen € investeringarna och $ Iikviditeten
FÖRUN, 19/1987
Kones egentliga styrrapporter kommer 10 dagar efter månadsslutet. Inom koncernen kallas de rush efter det engelska utirycket för ordet ”bråd”. De har till uppgift att ge företagsledningen en snabb lägesinformation.
Avstämda rapporter föreligger först två månader senare. För dem har företagsledningen inget intresse.
Negativa budgetavvikelser av en bestämd storieksgrad leder till att umgänget på koncernnivån med resultatenheten ifråga intensifieras. Vid alarmerande fall åker en expertgrupp från koncernstaben på besök till den problematiska enheten. Ingenting går enligt Lindell upp mot en personlig kontakt — vad som än har sagts om telefonkonferenser.
Ifall en enhet inte nått upp till önskat resultat, måste situationen ibland redas ut i grunden — annars saknar ju enheten efter urspårningen en fast bas för den kommande verksamheten. Därför utarbetas kommentarer som tillräckligt belyser det verkliga nuläget och anger hur och när en återhämtning väntas ske.
Sedan gör enheten i samråd med gruppkontrollern, d v s Lindell, upp en ny plan. Ibland har det hänt att en enhetschef med oförändrad resursanvändning utlovat en 100 procents överskridning av försäljningen som matvikt till tidigare underskridningar, för att sålunda kunna hålla budgetens totalsiffror på årsnivå. Det kommer an på controllern att ifrågasätta rimligheten i sådana utfästelser, säger Lindell.
Ett trick som Lindell numera lyckats komma åt, har haft att göra med dolda reserveringar på kostnadssidan. Genom kraftigt tilltagna kostnadsposter i budgeteringsskedet, som sedan med lätthet har kunnat under Ekonomidirektör Göran Lindell, Kon skridas, har enheten garderat sig mot kritik, trots att det operativa resultatet de facto legat under budgeten. Dylika reserveringar måste systemet kunna blotta, anser Lindell och inflikar, att en tvåvägskommunikation är en viktig förutsättning för ett välfungerande system.
— Ibland kan våra frågor riktade till enhetscheferna vara en aning elaka och påträngande, i synnerhet då vi ifrågasätter realismen i en enligt vårt tycke alltför ambitiös resultatutveckling, framhåller Lindell.
Wärtsiläs modell
Direktör Torsten Hästö svarar för ekonomidelen inom finansförvaltningen på Wärisilä. Han rapporterar till vice verkställande direktör Klaus Grönbärj. Förutom redovisningen och skattefrågorna hör också controllerfunktionen till Hästös ansvarsområde. Varje division inom företaget har dessutom en egen controller som lyder under divislonschefen. Controllern har inte heller samma funktionella koppling till koncernstaben som på Kone. Delvis beror det på att Wärtsilä har en mycket varierande struktur med både lätt och tung industri.
Controllern skall övervaka styrningen av verksamheten på divisionsnivån och se till att styrsystemen anpassas till den gällande organisationen. Funktionen skall också koordinera budgetberedningarbetet inom hela koncernen — göra upp tidsscheman och program för sammanträder. Själva beredningen vid enheterna löper enligt en automatik med utgångspunkt i riktlinjer fastlagna av koncernledningen tidigare under verksamhetsåret.
Också inom Wärtsilä sker budgetuppföljningen genom månatliga, snabbt framtagna rapporter till företagsleaningen. Rimligheten i de prognoser och löften om kommande resultatutfall som ingår i rapporterna blir kritiskt granskade och vid behov kompletterade med contrallerfunktionens egna kommemiarer.
Tre gånger per år sammanställer ekonomiavdelningen analytiska rapporter som lodas på djupet i koncernens divisioner.
Wärtsiläs företagsledning har för avsikt att utveckla controllertfunktionen så att verksamheten blir ännu mera framåtriktad, affärsmässig I ställningstagandena och impulsgivande vad avser bedömnigen av risker i prognoserna.
Enligt Hästö finns det heller ingenting som hindrar att redovisnings- och controllerfunktionerna helt och hållet skiljs åt i något skede. LJ
Direktör Torsten Hästö, Wärtsilä
