Dags för omprövning av entreprenörsmodellen

av Bo-Magnus Salenius Forum 1996-06-07, sida 30-31, 13.06.1996

Ö FF Zz Li > Li Ö < Zz < >

Hur skapas nya företag?

AGS FÖR OMPRÖVNING AV ENTREPRENÖRSMODELLEN

FLERA ÅR AV STORT UPPSLAGNA FÖRETAGSAMHETSKAMPANJER HAR FÖRFLUTIT UTAN ATT MEDFÖRA EN BETYDANDE ÖKNING AV ANTALET SMÅ- OCH MEDELSTORA FÖRETAG.

DET ÄR ANGELÄGET ATT KRITISKT BETRAKTA RESONEMANGET BAKOM MODELLEN FÖR HUR NYA FÖRETAG SKAPAS.

anken enligt vilken företaget utgår, står och faller uteslutande med entreprenörsskapet, Grundarens individuella engagemang, kan spåras bakom det mesta som sagts i arbetslöshets- och företagsamhetsdebatten. Då arbetsministeriet och företagarorganisationerna efterlyser 100 000 nya företag för att garantera sysselsättningen i framtiden sökes alltså lika många ”stålmän” och -kvinnor. En kritisk granskning av erfarenheterna från ett större antal utvecklingsprojekt utpekar emellertid två grupper av orsaker till att vi bör söka alternativ till bilden av nyföretagaren som den ensamma ryttaren. För det första håller kraven på affärskompetens i de flesta branscher på att bli för höga och mångsidiga för att kunna bemötas av en individ. För det andra börjar man se allt tydligare tecken på att de psykiska ”kostnaderna” för entreprenörsskap av traditionellt snitt är för böga för att bäras av 90-talets tjänstemannamänniska.

Förändrade kompetenskrav

De skärpta kraven på nyföretagets affärskompetens gäller bl.a. verksamhetstempot, kvaliteten på produkterna och processerna, ledarskapet och marknadsföringen. Betecknande för förändringarna i kravnivån är att ett nytt företag, och framför allt ett industriföretag, redan i ett mycket tidigt skede måste ha mångsidiga och stora resurser för att snabbt nå en kvalitetsnivå och en marknad som ger en bas för produktutveckling och tillväxt. Kortare ledtid för lansering, kortare produktlivscykel samt allvarligare sanktioner för kvalitetsbrister innebär sammantaget att nya företag inte ges någon ”prövotid”.

Detta krav kan visa sig ödesdigert t.ex. för en blivande företagare som under en längre tid stått utanför en professionell

Bo-Magnus Saleniu arbetsgemenskap och inte haft möjligheter att på nära håll följa med den tekniska utvecklingen samt utveckla kunskap genom dagliga diskussioner med kunder och kolleger. På grund av den enskilda individens bristande ekonomiska resurser och ofta ensidiga kontaktnät, utsätts produktidén inte för vederbörtliga test i ett tillräckligt tidigt skede Sammanfattningsvis kan man säga att förutsättningarna för att en tekniskt sett sofistikerad produkt, en ”storsäljare”, kan födas i entreprenörens bilgarage sannolikt minskat.

Utöver kravet på produkten kommer behovet att företaget tidigt bör ha tillräckliga personresurser för att garantera en snabb och slagkraftig marknadsinmutning. En viktig faktor bli kravet på långsiktighet i kundrelationen, vilket medför att nya leverantörer och samarbetsparter väljs med allt större omsorg. För att få kontrakt bör även de minsta nya företag kunna uppvisa en grad av systematik i verksamheten som sällan förknippas med det traditionella nyföretagandet. Denna omfattar t.ex. förmåga till kvalitetsökning och -utveckling samt effektivitet i administration och rutiner, krav på verksamhetsutrymmen etc. Slutligen gäller för allt fiera nyföretag inte längre exportkonsultens gamla visdom om att betrakta hemmamarknaden som obligatoriskt övningsfilt för en expansion utomlands i ett senare skede. I många branscher måste kunderna redan från startögonblicket sökas på internationella marknader. Utöver språkkunskaperna måste nyföretaget ha både vilja, tid och ekonomiska resurser för att upparbeta de internationella kontakterna. Man kan härvid fråga sig om de många instanser som tagit som uppgift att uppmuntra människor att ”bli företagare” har insett allvaret bakom dessa krav?

Fallen då företagaren under de två första åren ensam gör kundbesök med den nya produkten i ryggsäcken är sällsynta. Att starta serieproduktion, finslipa produkten och samtidigt sköta och utveckla försäljningen kräver en resursbas och en tillväxttakt som man av rädsla för att skrämma bort deltagare inte brukar tala om på “starta eget”-kurserna. Däremot brukar man på dessa kurser använda mycket tid till det s.k. papperskriget, vars betydelse i jämförelse med de ovannämnda utmaningarna närmast kan ses som trivial.

Företagandets psykiska kostnad

Nutidsmänniskan förefaller betrakta företagandet som en uppoffring som är betydligt större än den ekonomiska risktagning som allmänt ansetts utgöra beviset på att man seriöst går in för att bli företagare. Den ”totala kostnaden” för företagarskapet inbegriper förutom en

FORUM NR 65-7/9 ekonomisk satsning även en psykisk kostnad för dubiöst socialt anseende samt en kostnad för förlorad identitet och självförtroende som uppstått i en eventuell tidigare yrkesroll eller anställningsförhållande, I en tid då i stort sett hela den yngre befolkningen vant sig vid att arbete utförs under 8 timmar, på dagtid, tillkommer slutligen den sociala kostnaden för förlorat privatliv. Tjänstemannamänniskan lever enkelt sagt i en föreställningsvärld inom vilken företagande inte upptas i kategorin ”arbete”. Hon haringen erfarenhetsbaserad och utvecklad uppfattning om vad företagandet innebär. Därmed är det knappast förvånande att den traditionella entreprenörsromantiken, som bl.a. med ingredienserna förlorad nattsömn och skuldsättning erbjuds oförändrad sedan urminnes tider, inte ter sig särskilt Iockande. Kollisioner mellan gamla och nya värderingar uppstår även i andra avseenden. På samtliga utbildningsstadier betonas i dag betydelsen av att arbeta i team, att lita på varandra och inte utgå ifrån att man själv behöver besitta kunskap om allt. Den traditionella bilden av företagaren som vet allt och reder sig själv rimmar illa med denna utveckling. Med referens till vår finländska kultur kan man kan slutligen fråga sig vilka förutsättningar människor som inte vågar eller vill hälsa på sina grannar i höghuset har att ta marknadsföringsprofessorn på orden och bedriva ”relationsmarknadsföring” för ett eget företag.

Teamföretagandet ett alternativ?

Om de ovan beskrivna kraven koncentreras till en och samma individ, den mytiske Företagaren,kan det kanske inte anses förvånande att antalet nya framångsrika företag växer långsamt. Men finns det egentligen alternativa entreprenörsmodeller som kunde fungera i den nya kravomgivningen? Företrädesvis inom tjänstesektorn men även inom snickeriindustrin och metallsektorn har nya företag börjat uppstå enligt nya mekanismer. Gemensamma nämnare för dessa är bla. att uppstartningsarbetet i nyföretaget inklusive planering och problemlösning fördelas på ett team med mångsidigt kunnande. Den huvudsakliga kapitalinsatsen, den ekonomiska risken bärs av en eller två parter, och ”teamföretagande” av denna typ har därmed inget gemensamt med kooperativa modeller av typ andelslag. Ett annat kännetecken är att företagen undviker att låsa sig till fasta strukturer. I stället ingår

FORUM NR 6—-7/96

Kan man av en tjänsteman få en nyföretagare med förlorad nattsömn och skuldsättning företagen i flexibla och ständigt föränderliga samarbetsnätverk där parterna kan vara större kunder, leverantörer, konkurrenter (!) eller enskilda individer som besitter en behövlig kompetens,

En mer systematisk strategi för att bemöta de affärsmässiga och sociala kraven som idag hindrar nyföretagsamheten kunde slutligen beakta bl.a. följande aspekter $ Den avgörande bedömningen av nya företagsutvecklingsprojekt borde ske utgående från affärsidéns kvalitet och projektets affärsmässiga överlevnadskraft och i mindre grad utgående från idégivarens sysselsättningssituation och entusiasm. Härvid kunde bättre incentiv utvecklas för att motivera befintliga företag att delta i systematisk spin-off affärsidéutveckling Till skillnad från enskilda individer besitter företagen ofta tekniskt utvecklingsdugliga produktidéer, uppdaterad marknadskännedom samt ett färsk kontaktnätverk som snabbt och till låga kostnader kan användas för utredningar och marknadsföring. Å andra sidan gäller även för spin-off projekt behovet av entreprenörsmässigt, mentalt engagemang.

0 Vid riktandet av stödåtgärder till särskilt resurskrävande företagsidéer kunde företagarteam tydligare prioriteras framom “ensamma ryttare” med storslagna planer. På detta sätt tryggas den personresurs som krävs för snabb etablering.

€ Grundidén bakom aktiebolagsformenåterupplivas som ramverk för teamföretagande. Rätt använd innebär bolagsformen att både den ekonomiska risken och den psykiska kostnaden fördelas på flera personer till förmån för ”teamledarens”/huvudigarens mentala hälsa och familjeliv. Kontroll över beslutsfattandet förutsätter ju inte 100 procents ägande, trots att flera nystartande småföretagare förefaller övertygade om motsatsen.

€ Företagarutbildning för arbetslösa kan ifrågasättas i sin nuvarande form. Nya typer av stödprogram i vilka arbetssökande kunde ingå kunde för det första ha som ovillkorligt mål att nya företag grundas under förloppet av programmet. Deltagarna bör m.a.o. arbeta med konkreta arbetsuppgifter som har betydelse för dem själva. För det andra kunde kravet ställas att varje företagsutvecklingsprojekt drivs av ett team om 2-3 bersoner. Denna modell ger yrkeskunniga människor möjlighet att delta i förverkligandet av ett företagsutvecklingsprojekt i egenskap av medarbetare, utan kravet på att omedelbart förstå eller axla rollen som företagare med totalansvar. Under utvecklingsperiodens gång, 3-6 månader, framträder en uppgiftsfördelning. Denna kan t.o.m. medföra att den ursprungliga upphovsmannen bakom affärsidén (såvida idén inte ägs av hela teamet) bedömer att han/hon inte vill ha en ledande position i det nya företaget utan nöjer sig med rollen som ”teammedlem” och/eller ägare/delägare. Erfarenheter från befintliga teamföretag visar att flera majoritetsägare inte betraktar sig som företagare utan som vanliga anställda.

För att skapa en personlig ”företagarsyn” krävs en trygg omgivning. Vissa likheter förutsätts med en ”vanlig”arbetsplats, t.ex. vad beträffar arbetstider och utrymmen. Dessa utgör fixpunkter med hjälp av vilka deltagaren kan identifiera situationen och hålla det självförtroende som krävs för att bli mottaglig för nya beteendemönster och ny kunskap. Den psykiska tröskeln görs lägre genom att deltagarna ”växer in” i allt ansvarsfullare och sannolikt entreprenörsliknande roller. En variant av den föreslagna utvecklingsmodellen tillämpas för närvarande i Lovisa Företagscentrals företagskuvös (se sid. 16 i detta nummer) med stöd av Institutionen för företagsadministration vid Svenska handelshögskolan. 9