Det stannar i familjen – eller?

av Lena Barner-Rasmussen Forum 2013-01, sida 27-28, 31.01.2013

Taggar: Personer: Alexander Bargum Teman: familjeföretag

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 1 2013

Det stannar i familjen - eller?

I Familjeföretag. Familjeföretagen har traditionellt gått från far till son. Men för att familjeföretag ska vara så effektiva som möjligt krävs det goda corporate governance-principer.

LENA BARNER-RASMUSSEN TEXT X Li Ka-shing är en entreprenör baserad i Hong Kong. Hans företag, som bland annat kontrollerar hamnen i Hong Kong, har gjort honom till en av de rikaste personerna i världen. I maj annonserade den 83-åriga affärsmogulen att två av hans söner ska ta över hans flaggskeppsföretag, Cheung Kong Holdings och Hutchison Whampoa. Tillsammans ska sönerna kontrollera mer än 15 procent av Hong Kong-börsens marknadsvärde. Valde Li Ka- Shing de mest lämpade kandidaterna att axla ansvaret?

Men det är inte en fråga man ställer i Asien. I många asiatiskaländer är det en självklar het att en familjemedlem tar över familjeföretaget. Yupana Wiwattanakantang är forskare vid Singapore University och var gästforskare på Hankens Centre for Corporate Governance under förra hösten. Honär expert på corporate governance-frågor i asiatiska familjeföretag.

”TAsien vill man ge företaget vidare till sina söner till vilken kostnad som helst”; säger hon.

Men enligt henne skapar den här envishetentre problem.

Det första är att sonen i huset inte nödvändigtvis har vad som behövs för att ta över ett stort företag.

”Du kan inte kontrollera dina gener. Vill d att någon från familjen tar över har du betydligt färre människor att välja mellan”

Det andra problemet hon ser i den här konstellationen är att man skapar ett så kallat advers selektions-problem.

”Om du vet att du kommer att ta över familjeföretaget har man inte incitament att jobba hårt vilket kan återspeglas i företagets prestation”, säger Wiwattanakantang.

Det tredje problemet är att man skapar ett glastak i företaget. Duktiga och begåvade anställda söker sig till andra företag om de vet att de inte kan nå toppositioner på grund av att vd-stolen och andra höga poster är reserverade för familjemedlemmar.

Vem övervakar vem? Många asiatiska företag är nu i skedet där tyglarna ges över till andra eller tredje generationen. Vad har det för implikationer för hela ekonomin då man envisas med att ta in familjemedlemmar? Mantalar ofta om att familjeföretagen är ekonomins ryggrad, men har man bara familjemedlemmarisin rekryteringspool finns risken att företagen inte blir så effektiva som möjligt. Enligt Wiwattanakantang klarar sig börsnoterade familjeföretag i Asien inte lika bra som listade icke-familjeföretag.

Jan Stenforskari familjeföretag på Hanken. Han ser inte några större risker med farniljeföretag — så länge man följer vissa corporate governance-principer.

”Licke-familjeföretag har man ägare, styrelse, vd, företagsledning och revisorer. Det handlar om fem skilda enheter. I familjeföretag överlappar de här organen varandra eftersom det kan finnas människor som har fler än en roll. Den som sitter i styrelsen kan också vara vd och då faller den klassiska corporate governance-konstellationen ihop. Man kan inte övervaka sig själv”, säger han.

Och inte alltid är det lätt att övervaka sina släktingar heller.

”Det är inte nödvändigtvis lika lätt att ställa en släkting till svars som en extern vd”) konstaterar Sten.

Där det i många asiatiska länder är viktigt att soneni familjen tar över familjeföretaget är det inte längre än given sak i Finland och övriga västvärlden. Men visst sker det ännu. För ett halvt år sedan tog Alexander Bargum över tyglarna på familjeföretaget Algol. Men det var första gången vd-skapet gick direkt från far till son under företagets 120 -åriga historia. Det var inte heller något rutinbeslut. Bargum lämplighet för uppdraget testades noggrant. EH

EH Han kom först med

EI FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNI som medlem i koncernledningsgruppenoch på basen av hur han skötte sina uppgifter kunde både han och styrelsen bedöma hans lämplighet som vd. Man använde sig Alexander Bargum. också av externa konsulter. ”Det var fråga om en lång period av utvärdering, både från min sida och från företaget”) säger Bargum.

Inbyggd ansvarskänsla. Alexander Bargum jobbade tidigare som advokat, och sade upp sig från ett partnerskap på Hannes Snellman trots att han trivdes med sitt jobb. Orsaken till att han valde att ta över vd-uppdraget på Algol var ett genuint intresse för familjeföretaget.

”Det här var en intressant möjlighet det hade varit synd att låta gå outnyttjad”, säger han. Bargum är också styrelsemedlem i Familjeföretagens förbund.

Bargum tycker att man som familjemedlem kan ha mycket att bidra med.

”Man har en inbyggd ansvarskänsla och omsorg för bolagets framtid”, säger han men påpekar samtidigt att man måste vara noga med att följa vissa corporate governanceprinciper.

Enligt Bargum är en viktig princip att säkra den utomstående kontrollen.

”Man måste se till att man får erfarenhet och synpunkter från utsidan. I vårt fall har vi en utomstående styrelseordförande. För tillfället finns det endast icke-familjemedlemmari den övriga operativa ledningen?

En annan viktig princip är att inte påtvinga någon viss roll på familjemedlemmar som inte är lämpliga för dem.

”Folk måste själva vilja ha rollen och känna att de har något att ge familjeföretaget”

Många fördelar. Om man säkrar god corporate governance ser Bargum många fördelar med familjeföretag. Inte är bara ägarna långsiktigare och har längre tålamod, beslutsfat tandet är också närmare själva verksamheten.

”De som leder den dagliga verksamheten

NR 1 201 får beslut ganska fort och det går inte så mycket tid till att rapportering”; säger han.

Enligt Bargum blir jobbet också mer motiverande då man får koncentrera sig på operativa frågeställningar och inte behöver stirra sig blind på vissa relationstal, som fallet är ibörsbolag.

Jan Sten lyfter fram trygghetsfaktorn med familjeföretag.

”Det finns en helt annan kontinuitet med att ha till exempel en familjemedlem som vd. Jag tror sällan personalen har något emot när någon inom familjen tar över förutsatt att personen är kompetent, förstås”, säger han.

Då någon i familjen engagerar sig i familjeföretaget säkrar man också att den tysta kunskapen förs vidare.

”Familjen brukar ha mycket unik kunskap som faller i glömska om företaget säljs till utomstående, för att inte tala om värdefulla nätverk”; säger Yupana Wiwattanakantang.

Familjen inte alltid bäst. Även om man talar om familjeföretag som ekonomins ryggrad kan det uppkomma situationer då just den här ägarformen inte längre är lämplig. I branscher som genomgår stark konsolidering kan riskerna och kapitalbehovet bli för stora för ett familjeföretag att bära.

”Om branschen man är verksam i kommer att domineras globalt av ett fåtal företag kan det vara att familjen som ägare inte har resurser att överleva och då kan det vara vettigt att sälja företaget”, säger Jan Sten.

Han får medhåll av Bargum.

”Det kan uppkomma situationer där den befintliga ägaren inte längre är den bästa. Då måste man vara beredd inom familjen att osentimentalt inse faktum innan det blir för sentatt hitta en lämplig ny ägare för företaget”

Men Wiwattanakantang, Sten och Bargum anser ändå att familjeföretagen behövs.

”Ett fungerande näringsliv behöver företag med många olika sorters ägare. Familjebolagen spelar en viktigroll. Hela den ekonomiska kulturen behöver också inhemska ägare. Landet riskerar att bli något av en koloni om alla företagsägare är utländska”, säger Bargum.

”Alla ägarformer har sina egna utmaningar. Man måste våga ifrågasätta problemen i familjeföretag och åtgärda dem. Men visst behöver vi också den här ägarformen/” säger Wiwattanakantang. a

Familjeföretag som investeringsstrategi

Som investeringsstrategi är ett familjeföretag inte alltid det bästa alternativet. I värsta fall har man alla sina tillgångar i en och samma korg. Många familjeföretag har valt att sälja företaget och grunda placeringsbolag i stället.

”Man kan fokusera på att vara familjeföretagare i stället för bara ha ett familjeföretag”; säger Jan Sten.

Rent skattemässigt är familjeföretaget inte heller det mest gynnsamma alternativet. Generationsskiften blir dyra, vilket belastar företagets egna kapital.

Men Yupana Wiwattanakantang ser också vissa fördelar med beskattningen.

”Det ger större möjligheter för utmanare att komma in på marknaden och kan på så viss ha en gynnsam effekt på entreprenörsaktiviteten.” m

Rekrytering via giftermål eller adoption

Har man inte har en lämplig blodssläkting i familjen som kan ta över företaget finns möjligheten att skaffa en släkting via giftermål. Yupana Wiwattanakantangs forskning visar att familjeföretagen i länder där arrangerade äktenskap fortfarande är vanliga, klarar sig bättre jämfört med familjeföretagen i länder där det inte förekommer arrangerade äktenskap. Också i Japan, där adoptionslagstiftningen är mycket flexibel, klarar sig familjeföretagen bättre än familjeföretag i andra asiatiska länder ”Man kan adoptera vem som helst i vilken ålder som helst i Japan. Det är inte ovanligt att man helt enkelt adopterar en lämplig vd för att företaget ska stanna ifamiljen”, berättar hon. m