Effektivare material­hantering sparar miljoner

av Björn Sundell Forum 1983-15, sida 21-23, 05.10.1983

Taggar: Teman: ekonomi

15/83

Effektivare materialadministratio sparar Åiram miljoner

Av BJÖRN SUNDELL

Saneringen av materialadministrationen inom ett fö retag är en tidskrävande uppgift, men slutresultatet kan vara stora ekonomiska inbesparingar. KAiram har nyligen slutfört saneringen av logistiken. Lagrets omloppshastighet har fördubblats och utrymmesbehovet har minskat. Avsevärt mindre kapital binds nu i lager än förut.

Internationellt sett ligger Finland och Sverige långt efter vad beträffar lagrens ormsättningshastighet. I Sverige räknar man med att minst 120 miljarder kronor ligger bundna i varulager.

BE I Sverige räknar man med att minst 120 miljarder kronor, nästan etthundra miljarder mark, ligger bundna i varulager, proportionellt betydligt mera än i exempelvis USA eler Västtyskland. Japansk industri omsätter lagren i medeltal åtta gånger om året, amerikansk närmare sju gånger och västtysk 5,5 gånger. Den svenska tillverkningsindustrin har i medeltal en omloppshastighet på 3,5 på lagren.

Också i Finland är lageromsättningen relativt långsam om man ser på industrin i gemen och bortser från vissa lysande undantag. Följden är att avsevärda summor binds i lager.

Ibland är stora lager oundvikliga. Strategiska råvaror såsom olja och vissa mineraler liksom en del halvfabrikat måste hållas i lager av säkerhetsskäl - med tanke på eventuella kriser. Faktum är dock att stora lager binder kapital som i stället kunde användas på ett produktivare sätt.

De japanska företagen utgör extremfall på materialadministrationens område. Just-i-tid-principen siktar till att lagren hålls på en minimal nivå. Inköp av råvaror och komponenter administreras så, att varorna finns i företaget just innan de behövs. Färdiga varor produceras i en takt som gör att de så fort som möjligt kan forslas vidare till beställaren.

Japanska företag utgör internationella undantag. Bristen på utrymme är akut i landet, vilket redan det sporrar till effektiv lagerhållning. Dessutom fungerar talrika mindre underleverantörer som buffertar. Dessa mindre företag, som ofta är helt beroende av storföretagen, får ta hand om en betydande del av lagerhållningsfunktionen, vilket förskönar de japanska storbolagens lagersiffror.

Logistiken i fokus

Sedan slutet av 1970-talet har allt större uppmärksamhet fästs vid lagerhållnings- och materialhanterings 21

Materialdirektör Raimo Salmenkari: Det är svårt för oss att nå upp till amerikanska eller tyska siffror för lageromsättningen. Vårt land ligger långt från råvarukällorna och Airams verksamhet kräver vissa säkerhetslager.

kostnaderna också i Finland. Man började inse att materialadministrationen ur företagsekonomisk synvinkel var minst lika viktig som transportfunktionen. Och mycket mer konfliktfylld.

Utan att förringa transporternas betydelse kunde man säga, att transportfunktionen består av ett val mellan olika mer eller mindre konkurrenskratftiga alternativ för frakten av gods från och till företaget. Också om valet inte alltid är lätt, är det föga konfliktladdat.

Inom den del av logistiken som har med lagerhållning och annan materialadministration att göra, kan de olika avdelningarna i ett företag råka i luven på varandra. Ekonomiavdelningen kan vid årets slut önska stora lager av skattetekniska skäl. Inköpsavdelningen gör gärna storinköp för att komma i åtnjutande av mängdrabatter. Produktionen vill hålla buffertlager för att vara på den säkra sidan. Marknadsavdelningen vill kunna erbjuda en stor mängd varianter av slutprodukten för att tillfredsställ 2 kundkretsen. Allt detta banar väg för stora lager. Och kapitalbindning. Många företag har sett sig tvungna att skära ner svällande lagerutgifter, bland dem Airam. Inom Airam, mångbranschföretaget med en årsomsättning på närmare 200 miljoner mark varav en fjärdedel går på export, inleddes saneringen av materialhanteringen redan år 1975. Nu, anno 1983 när man kan blicka tillbaka på resultaten, står det klart att avsevärda inbesparingar har gjorts.

Snakkare lageromsättning

Inom Airam har lagrets omloppshastighet höjts från två gånger per år till mellan 3,5 och 4,5. Taket börjar därmed vara nått för ett medelstort företag som måste hålla sig med ett brett sortiment och som dessutom använder vissa strategiska mineraler vilka kräver säkerhetslager.

• Det är därför svårt för oss att nå upp till amerikanska eller västtyska siffror, anser materialdirektör Raimo

Salmenkari som varit med om saneringen av materialadministratione ända från början.

Inbesparingarna syns också på många andra häll: Mindre lageryta och volym krävs, likaså mindre arbetskraft inom den fysiska materialhanteringen. Leveranssäkerheten har man inte behövt ge avkall på.

Demokratiskt, men inte effektivt

Utgångspunkten före saneringsskedet var att Airam hade ett stort produkt- och råvarusortiment. Leveranstiderna för råvarorna låg ofta kring 4-6 månader. De färdiga produkterna, exempelvis glödlampor, lysrör och batterier är skrymmande. Produktionen måste för att vara lönsam ske i serier som motsvarar över en månads försäljning.

Airams organisation bestod av många små enheter med ansvarsområden som i vissa fall stod i kon 15/83

Airam tillverkar 2000 produkter, många av dem nästan identiska.

Glödlampor (tv) är lätta me skryrnmande. Minskad lagerhållning innebar därmed utrymmesinbesparingar.

Produktionslinje för glödlampor (nedan). Varje dygn spottar maskinerna ut 20-40 000 lampor som förpackas i individuelr la askar.

fliikt med varandra. Varje produktionsenhet hade eget materialadministrativt ansvar. Koordinering förekom inte i tillräcklig grad, eftersom ingen materialhanteringschef fanns inom företaget och endast högsta ledningen, VD, hade helhetsansvar. På råvarusidan hade en resultatenhet ansvar för råvarulagerhållningen. På produktionssidan skötte varje resultatenhet sin egen lagerhållning.

• En demokratisk organisation där ingen utom VD hade helhetsansvar, och VD kunde inte ägna sin tid åt detaljerade logistiska beslut, säger Salmenkari.

Materialstyrning och lagerhållning administrerades huvudsakligen för hand, utan dator eller liknande hjälpmedel.

Inköpens värde motsvarade 50 procent av omsättningen, materialhanteringskostnaderna tio procent (inklusive = fastighetskostnader). Utgångspunkten blev därmed att fabrikspriserna kunde påverkas med ca 18 procent genom effektivare produktionsstyrning.

Steg för ste - Systemet var stabilt. Så länge världen inte förändrades löpte allt väl, men på förändringar reagerade systemet långsamt.

Efter den första energikrisen 1973 kom svagheterna till synes. De invanda trenderna bröts, tillgången på råvaror förändrades, ibland rådde brist på färdiga varor, ibland överutbud. Tvära kast blev vanliga.

Men först då lågkonjunkturen 1975 skapade likviditetsproblem, insåg man hur mycket kapital som fanns bundet i lager eftersom omloppshastigheten låg på högst två gånger per år.

I och med att Airam fick ny VD år 1975 började materialadministrationen utvecklas på allvar. En centralisering genomfördes som gav stort inflytande åt en separat materialavdelning. En klar målsättning stakades ut: Materialhanteringskostnaderna skulle sänkas med 20 procent, omloppstiden på omsättningstillgångar fördubblas och lagerutrymmesbehovet minskas med 20 procent.

De kvantitativa målsättningarna uppnåddes relativt snabbt, men en viss friktion förekom inom organisationen genom att materialenheten plötsligt fått så stort inflytande.

ADB infördes för att man med realtid skulle kunna hålla kontroll över beställningar, råvarubehov med mera. Eftersom Airam då hade - och fortsättningsvis har — 2 000 produkter på produktionsprogrammet, många av dem nästan identiska, utvecklades ett automatiskt system för prognostisering av försäljningen. Tidigare hade man inom företaget visserligen prognostiserat försäljningen och planerat produktionen därefter. Men råvaruåtgången åter hade beräknats utgående från tidigare råvaruförbrukning. Sambandet mellan råvarubehov och beräknad försäljning av färdiga varor hade varit ganska vagt.

Med hjälp av det nya systemet baserades råvaruinköpen direkt på uppgifter och prognoser beträffande försäljningen. Förändringar i avsättningen återspeglades genast i råvaruinköpen, vilket ledde till snabbare reaktion på förändringar som inträffade på marknaderna och mindre lagerbehov.

Konkreta resultat

Lagrets omloppshastighet har som tidigare nämnts ökat från 2 till ca 4 gånger per år.

RU —- Internationellt ligger vi fortfarande på efterkälken, men vårt lands situation avviker i hög grad från Tysklands eller USA:s. Finland är beläget på ett långt avstånd från en del av marknaderna och från råvarukällorna. Det här skapar en viss osäkerhet. Vi måste helt enkelt kompensera långa transportsträckor med säkerhetslager med tanke på störningar i leveranserna, betonar Salmenkari.

Också behovet av lagerutrymme har minskat; nettobehovet med 5 000 kvm, vilket innebär en årlig inbesparing om minst 1,5 miljoner mark. Detta trots att verksamheten i dag är 50 procent mer omfattande än före saneringen. Lagerpersonalen minskades med 10 personer i och med att den tidigare decentraliserade lagerhållningen centraliserades. Inbesparingen på årsbasis: ca 850 000 mark. Värdena är givetvis endast riktgivande.

Leveransen av färdiga varor har blivit snabbare till följd av den automatiserade materialadministrationen. Tidigare levererades varor till inhemska kunder inom högst fem dagar. Nu är två, tre dagar oftast maximum och hälften av beställningarna kan expedieras dagen efter att de mottagits. Också leveranssäkerheten har förbättrats.

Nu åter decentraliserin 1970-talet förde med sig en koncentration, en centralisering, inom materialadministrationen. Materialdirektören fick ett stort inflytande över företagets olika enheter, en åtgärd som bar fröet till konfliktsituationer. Efter saneringsskedet måste läget normaliseras och materialadministrationens uppgift blev närmast att bistå de olika resultatenheterna.

• Målet är nu att flytta alltfler funktioner och beslut till enheterna. Materialenheten behåller helhetsöverblicken och fattar de större ekonomiska besluten och fastställer till exempel de enskilda enheternas lagerbudgeter. Produktionsenheterna får egna dataterminaler så att de kan erhålla snabb information om försäljningsutsikterna, och de fattar detaljerade beslut om råvaruinköp.

—- Materialadministrationens uppgift blir i allt högre grad att koordinera och distribuera information, säger materialdirektör Raimo Salmenkari, En serviceinriktad funktion, alltså. —-xq ? 23