Fjärrkontroll på controllern

av Torsten Fagerholm Forum 2015-01, sida 20-23, 29.01.2015

Taggar: Bolag: Wärtsilä Personer: Marco Wirén

PROFILEN

Wärtsilä är ingen dinosaurie. För att överleva i 180 år måste ett bolag ständigt omskapas och integrera ny teknik i befintlig verksamhet.

TORSTEN FAGERHOLM TEXT

KARL VILHJÄLMSSON FOTO

X Endast genom att vara lyhörd, innovativ och villig att omvandlas kan verkstadsindustrin ta steget vidare och överleva. Det vet Marco Wirén, ekonomi- och finansdirektör på Wärtsilä.

I sitt tidigare jobb på stålbolaget SSAB, hade Wirén varit CFO ett kort tag då Lehman-kraschen gav kallfrossa åt marknaden iseptember 2008. Efterfrågan i industrisektorn dog ut.

”Det var extremt tufft. Hela corporate papers-marknaden bröt samman, det gick inte attlyfta korta lån överhuvudtaget, och det var jättesvårt att få finansiering, generellt”

SSAB hade inte visat röda siffror på 16 år, men gjorde då sin första förlust sedan 1992. Krisen tog inte Wirén på sängen - sommaren 2008 hade högkonjunkturen nämligen pågått så länge att han sade till sin chef: ”Vi borde sätta igång en worst case-plan, för säkerhets skull”

Varje affärsområde fick i detalj beskriva vad de skulle göra om marknaden dök ordentligt, vem som ansvarar för vilka åtgärder, med tydliga deadlines. Det handlade om att säkerställa kassaflöden och likviditet, vara beredd att snabbt minska kostnaderna och öka försäljningen, samt att finna rätt balans ilåneportföljen så att långivarna inte skulle bli oroliga.

”När kraschen kom kunde vi implementera planen väldigt snabbt. Vi var aldrig pushade mot väggen, och behöll en snittlåneränta på tre procent. Att rida ut krisen var tufft, men också mer lärorikt än tio år av arbete i medvind?”

Alfa och omega. För att klara sigiden globala tävlan måste ett modernt industribolag helt enkelt göra mer. Mer än att utveckla, tillverka och sälja produkter, mer än att konkurrera med pris och kvalité. Man måste erbjuda helhetsprocesser som hjälper kunden att ut veckla sig själv.

Det tekniska försprånget är alfa och omega. Wirén plockar fram en pekplatta som han riktar mot en miniatyrmotor. Skärmen visar upp en 3D-modell med motorns innan mäte, där sensorer mäter bland annat temperaturen.

”Tanken är att integrera verktyget i glasögonellerihjälmvisir. Teknikern går till installationen, ser delarna i3D, får info om vad som gjorts med en viss komponent tidigare. Sedan följer serviceinstruktioner och tips”

Medan teknikern pratar in åtgärderna skrivs en automatisk rapport, som skickas direkt till kunden. Resultatet är interaktiv och snabb service, där all data registreras ochlagras utan extra möda.

”Viutnyttjar big data och undviker downtime. Våra tekniker tycker att jobbet blir mycket mer meningsfullt då de får använda ny teknik. Högteknologiskt kunnande lockar också folk vid rekrytering. Vikan inte konkurrera med låglöneländer, vi måste satsa på service, högteknologi samt forskning och utveckling. Våra FoU-utgifter uppgick till 185 miljoner euro 2013, det vill säga fyra procent av omsättningen”

Loopöver livslängd. Wärtsilä är mindre konjunkturkänsligt än SSAB. After-sales, service och underhåll måste utföras oavsett konjunkturläge och står för nästan hälften av affärsverksamheten.

”Istället för att enbart idka engångsförsäljning vill vi ta hand om kunden. Hålla löpande, daglig kontakt och få feedback på vad vi kan göra annorlunda. Upplysningarna åter kopplas till R&D-enhe- 9 ten, informationsloopen måste gå runt hela tiden för att vi ska bli bättre. Annars tappar man väl duktionen och propulsionssystemet. Kunden måste kunna lita på att en produkt fungerar smidigt under hela livstiden, i över 20 år.

”Det är lite som blodomloppet, hjärtat och lungorna. Tar man väl hand ominstallationen så förlänger man livslängden Örat på rälsen. En CFO:s primära uppgift är att hålla koll på kassaflöden: hur och var tjänar bolaget pengar. Det gäller att vara snabbfotad, satsa rätt och inte missa affärsmöjligheter, samt att ständigt förmedla feedback, både uppåt och nedåt.

”En CFO ska agera bollplank åt vd:n, vara en allt-i-allo. Allt från mindre uppgifter till att hantera stora penseldrag och strategiska frågor. Samtidigt bör man förstå och engagera sig i det operativa med linjecheferna. Det är ju verksamheten som driver effektiviteten och lönsamheten i bolaget. Det går inte att bara sitta på kontoret och räkna pengar. Man måste se bakom hörnet, ha örat på rälsen”; förklarar Wirén.

Till exempel makroekonomiska frågor spelar en stor roll. Tillväxtekonomierna är sårbara för den amerikanska centralbankens penningpolitik: i Brasilien, Indien och Turkiet har valutakurserna sjunkit kraftigt då penningpolitiken stramas åt i Washington. Eftersom 80 procent av Wärtsiläs försäljning inom kraftverksdivisionen sker i så kallade emerging markets, där den ekonomiska tillväxten driver upp energibehovet, uppstod fem dåliga kvartal

Tanken är att efter sommaren 2013. Men integrera verktyget nu syns åter hopp. ”Aktivitetsnivån ha digt mycket, risken är glasögon eller i börjat öka igen seda att konkurrenterna löpe förbi” hjälmvisir.

Wärtsilä lanserade nyligen en digital webbportalmed24/7-övervakning. Kunderna ser sina egna installationer irealtid och kan identifiera risker, beställa reservdelar och servicetekniker. Så minimeras produktionsavbrotten, och kapitalavkastningen optimeras.

”Realtidsinformation och tillförlitlighet blir allt viktigare: man måste undvika downtime. Står ett offshore- eller gastankfartyg stilla i en dag så förlorar kunden väldigt mycket pengar. De vill ha förebyggande underhåll”

Wärtsilä beräknar att bolaget kan erbjuda upp till 60 procent av värdet i ett fartyg. Det inkluderar de intelligenta lösningarna: bryggan, styrningen, automationen, kraftpro sommaren 2014, tack vare att valutorna har stabiliserats. Det skapar tillförsikt hos kunderna”

Gas i tanken. Lyckligtvis har Wärtsilä flera ben att stå på och stöds av en megatrend inom sjöfarten. Till följd av miljömedvetenhet och skärpta krav som svaveldirektivet blir gas ett allt vanligare drivmedel. Skeppsbranschen har tre alternativ: att köpa miljövänlig men 40-50 procent dyrare marindiesel, att skaffa reningsverk eller så kallade skrubbers, eller att satsa på flytande naturgas, LNG.

”Bruket av gas ökar. Exploateringen av gas bedöms nå samma nivå som olja inom sju till tio år. Gasboomen i USA hjälper också”, noterar Wirén.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR12015 | 21 |

Gasen är Wärtsiläs paradgren: närmare bestämt så kallad dual fuel, flerbränslemotorer som kan använda tjockolja eller gas som bränsle. Bolaget är marknadsledare både inom flerbränsle- och gasmotorer, och erbjuder också skrubbare med en återbetalningsperiod på tre eller fyra år, enligt Wirén.

För nya fartyg som verkar i Norden, Nordsjön, Engelska kanalen, USA samt Kanada är flerbränslemotorer eller gas ett ekonomiskt val, medan skrubbare ofta lämpar sig bättre för befintliga fartyg som redan färdas i dessa områden med strikta utsläppskrav.

Wärtsilä verkar numera inomnästan hela värdekedjan för gas, inklusive gassystem via brittiska Hamworthy. Förvärvet 2012 gav ett ledande kunnande inom gasol, eller flygas (LPG Liquefied Petroleum Gas).

Ingen dinosaurie. En gång hade Wärtsilä ett av världens största varv, Wärtsilä Meriteollisuus.

Bolaget sålde varvsverksamheten innan en konkurs var ett faktum i oktober 1989, samtidigt som Sovjetunionen började vittra sönder. Det innebar ett startskott för den finska lågkonjunkturen. Wärtsilä började istället fokusera på fartygsmotorer.

Ett bolag måste hela tiden återuppfinna sig själv för att inte bli en dinosaurie, menar Wirén.

”Vi måste hela tiden förnya och utveckla oss själva, erbjuda nya lösningar åt kunderna, annars blir vi omsprungna. Tänk på miniräknaren Facit, som övertogs av digitala miniräknare på 1960-talet. De var nöjda, och slutade därför vidareutveckla sig själva”

Numera köper kunden allt oftare flera olika produkter, och förväntar sig en integrerad lösning av säljaren.

” Även de flesta avancerade skeppen inom offshore byggs idag i Kina, landet har blivit mycket duktigare. Men vi gynnas av att vi kan erbjuda integrerade lösningar”

Smart power. Externa risker kan alltid slå in. Under hösten har oljepriset sjunkit som en sten, mer än halv BEE] — fonumför ekonomiock TEKNIK NR12015

INTERVJU

Marco Wirén

Ekonomi- och finansdirektör (CFO) på Wärtsilä sedan augusti 2013. Född: 1966 i Helsingfors. Bor: | Helsingfors, efter 28 år utomlands, mestadels iSverige.

Familj: Fru och två söner. Utbildning: Ekonomie magister i finansiering och affärsutveckling, Uppsala universitet. Karriär: SSAB 20072013, CFO o chefskontroller; CFO och affärsutvecklingschef på el- och telebolaget Eltel Networks 2002-2007; chefscontroller på NCC 1995-2001.

Fritiden: Gym, snowboard, slalom, skidlöpning. Guru: Jack Welch ex-vd för General Electric. Motto: “Bra kan alltid bli bättre, hur duktig man änär”

Wärtsilä

Teknologi-, verkstadsoch servicekoncern inom marin- och energimarknaderna, inklusive offshore gas- och oljeindustri, skeppsmotorer, propulsions -och automationssystem, fartygsdesign, gassystem för hela gaskedjan samt gasoch flerbränslekraftverk och medelstora LNG-terminaler.

Anställda: Cirka 18 000. Kontor: 200 enheter i70 länder.

Största ägare: Släkten Wallenberg via Investor, samt släkten Ehrnrooth viaFiskars.

Nyckeltal (2013): Omsättning 4,7 miljarder euro, rörelseresultat 52 miljoner euro.

erats till cirka 50 dollar per fat (i skrivande stund).

Wärtsiläs offshorebeställningar har samtidigt minskat med 35 procent på ett år. Om oljebolagen inte investerar sinar befintliga källor med 8-10 procent per år.

”Fortsätter oljepriset falla så stannar vissa typer av exploateringsverksamhet av. Våra kunder och deras kunder - stora oljebolag - måste tänka om ifall priset ligger kring 50 dollar. Exploateringen och produktionen kommer förmodligen att öka på de oljefält som har lägre produktionskostnad?”

För gastankfartyg är utvecklingen en annan: USA har beviljat exportlicenser för att skeppa ut billig skiffergas, vilket kräver fraktfartyg. Därtill bygger många länder LNG-terminaler under de kommande tio åren. Det gynnar Wärtsilä.

”Jag är inte så orolig, varken för offshore eller gas, på längre sikt. Men på kort sikt svänger det alltid både upp och ner?”

Inom området Power Plants är flexibilitet inom bränsle och drift ett nyckeltema, då man bygger ut allt mer väderleksberoende och oregelbunden produktion som vind- och solkraft.

Du kan inte lita på att solen skiner varje dag, eller att det blåser konstant. Då behöver du kraftproduktion som kan starta snabbt, rentav på några minuter. Många tillväxtekonomier vill ha tvåbränslelösningar så att de kan fortsätta använda tjockolja tills dagen då pipelinen med gas kommer”

Långt perspektiv. Wärtsiläs finansiella styrkor inkluderar låg skuldsättning och ägare med djupa fickor och rötter. Industrisläkterna Wallenberg och Ehrnrooth är aktiva i bolaget och skyfflade nyligen aktier sinsemellan. Gör det livet lätt för en CFO ”Bolag byggs inte upp på ett kvartal, investeringar tar längre tid, kanske fem till tio år. Då är det en styrka med starka och bra ägare”, inleder Wirén.

För ett år sedan avböjdes ett köpbud från brittiska Rolls-Royce. Det arrangerade äktenskapet mellan d svenska och finländska finansfamiljerna ger skydd mot köpbud, fientliga eller icke, från exempelvis hedgeoch aktivistfonder.

Även Wärtsilä är positionerat för atttadeli M&A-spelet, med potentiella företagsförvärv inom service och ship power inom det kommande året.

”Det fanns ett vakuum efter Lehman-kraschen. När köparna blev mer aktiva så förstod säljarna inte att värdet hade sjunkit. Nu börjar vi återgåtillnormal aktivitet. Då ser bolagen över sin struktur, sina möjligheter att växa och skapa mervärde. Vi är med i den utvecklingen [Två veckor efter intervjun meddelade Wärtsilä att bolaget köpt L-3 Marine Systems International för att stärka sin position inom automations- och elsystem, red.anm.]

Wärtsilä vill vara etta eller tvåa inom nischerna där man är verksam.

”Vi vill gärna bredda på paletten, bli starka på flera områden för våra kunders skull, som vill ha fler integrerade lösningar”

Samtidigt har Wärtsilä knoppat av verksamheten inom tvåtaktsmotorer, där man hade en marknadsandel på 10 procent, och i praktiken överlåtit spelet åt tyska MAN Diesel.

”R&D-utgifterna måste vara på samma nivå som konkurrenten, annars krymper din marknadsandel då nästa generation kommer - och du slås ut ur matchen. Därför är det bra att vara etta eller tvåa inom ditt område?”

Vasa är ett nav för Wärtsiläs forskning och utveckling, tillsammans med Trieste i Italien. Förblir det så ”Det är väldigt tydligt: vårt huvudkontor är i Helsingfors, vi är och förblir ett finskt bolag i grunden, här finns våra rötter. Mycket av fourstroke-utvecklingen och produktionen sker i Vasa. Det fortsätter vi med. Där finns kompetensen”, svarar Wirén.

Wärtsilä testkör en motor i två till tre år innan den börjar säljas.

”Det finns synergier att ha samverkan mellan R&D och produktion, det ger snabb återkoppling för justeringar. De går hand i hand: produktionstekniker och installatörer jobbar nära forskning och utveckling?”

FLEXIBILITET. Wärtsilä kombinerar traditionell industri med högteknologiskt kunskapsjobb. “Jag har ju blå krage på skjortan”, skrattar Marco Wirén.

Rationaliserar. Wärtsilä startade ett effektivitets- och sparprogram i januari 2014, ochi höstas sade Wärtsiläs vd Rosengren att boaget måste krympa kostymen och anpassa sig till ny verklighet eftersom ingen boom an väntas på flera år. Mannen på gatan kan ha svårt att förstå varför ett lönsamt bolag sparkar anställda. ”Vi tar alltid ett längre perspektiv. Konurrensen är stenhård, vi måste hänga med. Det finns låglöneländer som försöker ta marknadsandelar. Man måste hela tiden säerställa att man är så effektiv som möjligt”; förklarar han. Samtidigt måste personalstyrkan minskas då tillväxten saknas.

”Om inte vi gör något så är vi mindre konurrenskraftiga i framtiden. Då agerar man som en dinosaurie. Vi måste hela tiden utveckla oss själva. Men två områden har vi inte rört: R&D samt försäljning. Vi måste ha undkontakt samt forskning och utveckling inför framtiden”

Ett bolag måste hela tiden vara vaksam, hållas på tårna och se vilka hot som finns.

”Samtidigt måste man ta vara på möjligheterna, se glaset som halvtomt och halvfullt samtidigt”

Som CFO är man enligt Wirén något av en bläckfisk som bör sträcka ut tentaklerna i alla riktningar för att kunna fånga in och tolka signalerna.

Smidig segling. Med en rikssvensk-finsk bakgrund ser Wirén inga större skillnader mellan affärskulturen i SSAB och Wärtsilä.

”Konsensus är bra, men måste kombineras med förmåga till snabba beslut. Tar samstämmighet för lång tid att skapa så har ju tåget redan gått”

Har Wirén själv åkt med lyxkryssare driven av Wärtsilä motorer? Var seglatsen extra smidig ”Ja det har jag, för länge sedan, båten var byggd i Finland också. Visst finns det skillnader, jag hoppas kunderna märker det också. Men som B2B-bolag är vi ändå ett relativt okänt namn bland mannen på gatan, utanför Finland” ler han.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR12015 | 23 |