Företaget och framtiden

av Christer Danielsson Forum 1980-03, sida 12-13, 20.02.1980

Taggar: Teman: företag

Företaget och framtiden

En företagsstyrelse bör inte fråga sig om dess experters bedömningar är riktiga, utan istället bör frågan lyda: har ma de rätta experterna?

Den slutsatsen kan man dra av en rad svenska undersökningar om metoder och praktisk tillämpning av framtids forskning.

WÖ” Delfitekniken var länge framtidsforskningens slagskepp. I Köpenhamn-professorn Johan Asplunds bok Teorier om framtiden utsätts denna metod att förutsäga vad morgondagen har i sitt sköte för en ganska omild behandling.

Likafullt visar Asplund hur man med modifikationer av metoden borde kunna uppnå mer värdefulla resultat, t ex genom att öppnare redovisa resultaten, använda kända analysmetoder, välja experter och deras arbetsmetoder med större omsorg etc.

Metodspektret krymper

I boken behandlas också andra futurologiska metoder, tex scenarioskrivning och dess mer formaliserade avläggare, cross-impact-analysen. Båda måste betraktas som mycket nyttiga övningar — om inte för att lära sig vad som kommer att hända, så åtminstone för att bättre förstå nuläget. Det är emellertid intressant att konstatera, som Asplund påpekar, att metodspektret snarare krymper än vidgas. Kanske är det så att de som vill ändra — låt oss kalla dem filosoferna — inte kan ändra, och de som kan ändra — låt oss kalla dem politikerna — inte vill.

Den senaste analysen som publicerats i Sverige härrör sig från en doktor i nationalekonomi med prognoser som specialitet, men som lämnat vetenskapen, och blivit bankdirektör. Jan Wallander övertog efter en period av stor oreda i början av 70-talet chefskapet för Svenska Handelsbanken. Där lyckades han på kort tid få ordning på affärerna.

I en liten skrift, ”Om prognoser, budgeter och långtidsplaner”, har Wallander nu lagt fram sina tankar om futurologin. Han visar hur framtidsbedömningar på praktiskt taget alla områden för det mesta visat sig helt felaktiga. Den generella slut 1 satsen är att prognosmakeri bör undvikas eller åtminstone nedbringas till ett absolut minimum.

För företagsledare är det framförallt Wallanders presentation av fallet L M Ericsson som är av intresse, Wallander är viceordförande i styrelsen för detta multinationella företag, vilket som bekant tillverkar och säljer telefoniutrustning på världsmarknaden.

L M Ericssons problem på 70-talet…

Diagrammet, som är hämtat ur Wallanders skrift, visar utvecklingen i LME under ett mycket kritiskt skede. Det var under denna period som man tvingades att överge det äldre, elektromekaniska systemet för telefonstationer och växlar för det nya, elektroniska.

Som framgår av diagrammet försvann marknadens intresse för elektromekaniken mycket snabbt. Nedgången började under 1975 medan påtagliga försäljningsframgångar för elektroniken inte noteras förrän 1978.

Kurvorna återger produktionsvolymen för verkstäderna inom moderPrognoser för LM Ericssons produktion av elektromekaniska respektive elektroniska statione och växlar Voly lektromekanisk 400 A a oktober 7 juni 7 bolaget, men avspeglar givetvis indirekt försäljningen på de marknader som grundat sin försörjning på dessa produktionsenheter. Diagrammets utformning sammanhänger bla med de sociala problem, framförallt nedgången i behovet av produktionspersonal, som övergången till elektronik hade i släptåg. Det amerikanska Western Electric avskedade i samma situation tiotusentals anställda!

Diagrammet har här kompletterats med totalkurvan, summan av de båda volymerna. Det framgår då tydligt att företaget under perioden drabbats av en ”lost sales” som om prognoserna för 1980—1982 står sig kan beräknas till mer än ett års totalvolym.

Diagrammet innehåller vidare ett virrvarr av streckade kurvor som visar de prognoser som uppgjorts under åren 1974—1978, och som sträcker sig fram till och med 1982. Som synes var man länge låst i den föreställningen att nedgången i efterfrågan för det äldre systemet, elektromekaniken, bara var tillfällig. Frågan var givetvis uppe till behandling i styrelsen många gånger. Wallander säger härom: ”Jag för egen del har inte ansett mig ha möjlighet att komma med en bättre bedömning, trots att de tidigare bedömningarna slagit så fel… Ett påstående om motsatsen (att nedgången skulle fortsätta) skulle närmast tett sig som inte bara osannolikt, utan också ansvarslöst”.

«.. Observerades på 60-talet

Egentligen börjar den här historien långt tidigare. Redan 1964 visade två händelser att styrelsen hade klart för sig, att en drastisk ändring var att vänta. Dåvarande verkställande direktören, en överlägsen marknadsförare på VD-stolen med stor personlig del i den framgångsrika försäljningen av det då nya, elektromekaniska systemet, avgick i förtid och inte utan friktioner. Till ny chef för L M Ericsson utsågs en person med helt andra kvalifikationer, en supertekniker med en lång bana inom företaget bakom sig inom ett tekniskt mycket avancerat område, transmissionsteknik.

Det förefaller vara ett rimligt antagande att styrelsen på detta sätt visade, att det fruktade att L M Ericsson under 1950-talet hade blivit akterseglande på det tekniska området. Vad som krävdes var att företaget styrdes mot nya och tekniskt mer avancerade system. Ordet elektronik börjar skymta i årsberättelserna.

FORUM 3/80

Trots bytet på chefsposten som ägde rum 1964 hände ändå inte så mycket. Inte förrän 1970, då en märkig sak inträffar, Hela det nya projektet, de elektroniska telefonstationerna och växlarna, tas ur händerna på L M Ericssons etablerade utvecklingsorganisation och överlämnas till en helt nybildad organisaion, Ellemtel, ägd gemensamt av svenska Televerket och L M Ericsson. Med, som man får förmoda, speciellt utvalda, progressiva krafter på elekroniksidan från båda parter lyckas man fyra år och 500 miljoner SEK senare ta fram vad som idag är känt som AXE, L M Ericssons trumfkort idag på världsmarknaden.

Låsning i elektromekanik År 1974 bör alltså två saker ha stått klara för styrelsen 9 marknaden kommer att kräva elektroniska system, även om man inte kan säga exakt nä e&L M Ericsson har ett sådant system, även om det är oprövat på marknaden

Men fortfarande säljs det gamla systemet bra, Försäljningskurvorna pekar uppåt. Systemet är väl utprövat och konkurrenskraftigt. Prognoserna, som sedan skulle visa sig så felaktiga, visar att marknadsavde ningen och därmed även styrelsen in vaggade sig i en falsk säkerhet.

Finns det då något bättre sätt a göra prognoser i en sådan situation? Det hade ju varit högst önskvärt, e tersom det senare visade sig att överproduktion av utrustning enligt det äldre systemet länge kom att bli en allvarlig belastning för såväl resultat- som balansräkningen.

Jag tror inte det. Jag tror att Wallander har alldeles rätt när han säger att det var omöjligt att komma med en bättre bedömning. Men var det rätt sorts bedömning? Finns det någon rimlig anledning att tro att en styrelse av den karaktär som man vanligen har i denna typ av storbolag verkligen skulle vara mer kompetent än företagets marknadsavdelning att bedöma marknadsutsikterna för telefoniutrustning av det ena eller det andra slaget? Man kanske kunde ha ställt en helt annan fråga?

Här ger Asplund god vägledning med utgångspunkt från ett resonemang som utvecklats av en amerikansk litteraturvetenskapare (sic), Kenpeth Burke. Grundtanken är enkel. För att med rimlig säkerhet kunna bedöma vad som skulle kunna inträffa, måste man se på alla aspekter.

=

FORUM 3/80

Vad kommer att ske?

När och var kommer det att ske? Vem genomför det som kommer att ske?

Hur kommer det att ske?

Varför kommer det att ske?

Men dessutom är det frågan om två händelseförlopp, som måste behandlas var för sig: nedgången i efterfrågan för elektromekanik, och uppgången när det gäller elektronik.

Hur skall en styrelse styra?

Det förefaller ganska uppenbart när det gällde ansträngningarna att sälja det äldre systemet att allt som kunde göras gjordes, Man missbedömde visserligen den hastighet med vilken scenförändringen ägde rum, men i övrigt var säkert alla aspekter beaktade.

När det gällde elektronik kan det vara berättigat att fråga hur agentaspekten behandlades. Det finns inga tecken på att man även denna gång lät projektet tas omhand av elektroniskt progressiva experter, nu på marknadssidan. Man valde istället att reformera de elektromekaniskt orienterade försäljare som redan fanns mot elektroniskt tänkande.

Nu är det knappast möjligt att utan omfattande undersökningar påstå att volymen ”lost sales” skulle ha kunnat minskas, om man valt omstrukturering i stället för omskolning på försäljarsidan, när det gällde att introducera AXE på världsmarknaden. Men det var den metod som styrelsen använde inte bara vid VD-bytet 1964, förstärkt genom skapandet av ELLEMTEL 1970, utan även många gånger tidigare i L M Ericssons historia. Det är den sk Wallenbergmodellen, där snabb effektivisering inom ett kritiskt funktionellt avsnitt, utveckling, försäljning, produktion, uppnås genom att till chef för företaget eller företagsenheten, divisionen, utse en person som kombinerar den makt som följer med VD-skapet med hög professionell kompetens inom just detta kritiska avsnitt.

Vad som däremot kan hävdas är, att resultatet av en omstrukturering inte kunde ha blivit särhre, och att kostnaderna med stor sannolikhet inte hade ökat. Ändringen måste ändå komma någon gång. Och chansen att lyckas bättre hade ökat.

Den enkla slutsatsen av ovanstående är alltså denna: vad en styrelse inte bör fråga sig är om dess experters bedömningar är riktiga. I stället bör frågan vara om det är rätta experter. Är de professionellt överlägsna inom det kritiska process området, och har de det rätta känslomässiga engagemanget? Kan man misstänka ett så starkt motstånd mot förändringen, en så stark paradigmlåsning, som organisationsteoretikerna säger, att man måste överväga en omstrukturering? Det var så L M Ericssons styrelse agerade tidigare i liknande svåra situationer.

Vad är dagsläget?

Nu gick det ju i alla fall bra till slut, och L M Ericsson undgick, självklart är man frestad att skriva, det åde som ett annat svenskt företag, Facit, i en liknande situation gick till mötes när räknemaskinmekaniken mötte elektroniken. Man kom även de amerikanska experter på skam som i början på 70-talet bedömde LME som ”out”.

Men utvecklingen står aldrig stilla. Idag finns det tecken på att sedan utvecklingen av nya produkter och deras utbredning på marknaden bringats under kontroll, det är utbytet, den inre effektiviteten, som är i farozonen. Lönsamheten är måttlig och kapitalomsättningshastigheten låg. Kanske kräver idag telefonisektorn en ny telefondirektör, som är expert på att städa?

Det finns andra händelser på kommunikationsmarknaden som i minst lika hög grad berör L M Ericsson som Övergången från elektromekanik till elektronik. Det snabbast växande marknadsområdet inom detta gebit är idag storföretagens behov av integrerade kommunikationssystem inte bara för ljud utan även text, data, bild och larm. I Sverige kör just nu Televerket igång ett sådant projekt med utrustning från en utländsk tillverkare, och i USA konkurrerar IBM med egen satellit med bla ATT, USA:s största privatägda televerk, på denna nya marknad.

När styrelsen och koncernledningen inom L M Ericsson skall ta ställning till denna nya situation — vilket måste ske snart — måste man upprepa manövern från 1970 och på nytt göra en prediktionsanalys enligt schemat ovan. Men nu är ”scenen” en helt annan. Man arbetar inte längre med världens kanske 200 institutionella televerk med kanske 400 miljoner abonnenter, I stället är det fråga om några tiotusentals storföretag med ett vitt utspritt nät av produktions- och försäljningsenheter. Här krävs både en ny ”agent” och nya ”medel”. Med andra ord en helt ny division. Säkert ingen lätt uppgift för L M Ericssons ledning.

Christer Danielsso 13