Företagsledning - en balansgång mellan gruppsamverkan och chefsskap

av Magnus Ivarsson Forum 1973-15, sida 22-23, 03.10.1973

Taggar: Teman: företagsledning

Företagsledning — en balansgång mellan gruppsamverkan och chefsska + Dagens demokratiseringsdebatt är välmotiverad, utan tvekan. Kanske är den snarare ett allmänt uttryck för den allt högre bildningsnivån i samhället, än en reaktion mot gångna tiders ledarskap i sig självt. Den är en yttring av en allt starkare strävan att vilja veta vad den egna insatsen egentligen resulterar i, eller skulle kunna resultera i, om man hade större inflytande.

e Nu är det väl också så, att det i realiteten inte finns något motsatsförhållande mellan gruppsamverkan, demokrati eller vad man nu kallar de tendenser till strävan mot ökat inflytande, som växer fram i vår värld, och ledarskap. Men ofta sker här en falsk polarisering och inte sällan undervärderar man i dag ledarskapets betydelse. Tyvärr blir det ju ofta så när ideologier populariseras och saluförs på opinionens torg att ”barnet kastas ut med tvättvattnet”.

e Detta är farligt, eftersom de tendenser som växer fram idag snarare ställer betydligt större krav på ledarskap, än motsatsen. Det är helt enkelt betydligt svårare att vara chef idag.

e Det finns vissa faktorer man i detta sammanhang skulle vilja framföra, för det har just med balansgången mellan gruppsamverkan och chefsskap att göra.

Det finns de som hävdar att amerikanska näringslivets effektivitet och konkurrenskraft till stot del beror på den starka tonvikt man där lägger på organisationsfrågor i företagen. Amerikanska verkställande direktörer är oftast mycket närmare verkligheten i och omkring sina företag, än sina kolleger i Europa, De är mycket mer den effektivt styrande, övervakande och bedömande funktionen, som även har tid att leda och hjälpa sina närmaste män. De är till sin läggning och sitt arbetssätt mera ”professionella administratörer.” Våra verkställande direktörer arbetar inte så ofta på det sättet. De arbetar oftast alldeles för lite ”inåt-nedåt”. Härvid uppstår ett onaturligt stort gap mellan dem själva och deras närmaste män. Utbildningen har här naturligtvis sin roll; amerikanarna är oftast utbildade i Business Administration, vilket helt enkelt är företagsadministration, med stark tonvikt på organisationsfrågor, human relations och systemtänkande, medan många av våra VD helt enkelt är tekniker, sifferekonomer eller jurister.

När man förr talade om ett ”management gap” mellan amerikanska och europeiska verkställande direktörer, avfärdades detta i allmänhet med den utbildningsmässiga överlägsenhet som skulle råda på andra sidan Atlanten. Och man vågar nog hävda att den är överlägsen vår. Men kanske får begreppet en annan och mera meningsfull innebörd, om man menar att det är den relativa nivåskillnaden mellan en VD och hans när 2 maste män, som förklarar innebörden av ”the management gap”, såtillvida att en alltför stor distans och nivåskillnad dem emellan innebär en totalt sett lägre administrativ effektivitet. Det är kanske på sin plats att tillägga att de avstånd och nivåskillnader vi här talar om inte har med de personliga och umgängesmässiga formerna att göra. De avser istället de rent administrativa och berör områden såsom « graden av medvetande om och förståelse för under ställdas problem.

e förmåga att engagera sig i och hjälpa till vid problem lösningar.

e balans teori—praktik, d v s uppföljning av rådgivand och genomförande avdelningars förhållande och arbets sätt.

e intresse för uppföljning av besluts genomförande oc resultatbedömning i detta sammanhang.

« ständig och objektiv bedömning av umnderställda prestationer och kapacitet.

e förmåga att entusiasmera och motivera. I alltför många av våra företag föreligger betänkliga brister i detta sammanhang. Man kan med karaktäristikens penna urskilja tre typer av verkställande direktörer, vars felaktiga arbetssätt förlänar dem följande smeknamn:

Galjonsfiguren, superspecialiste och gäckande skuggan

Den förste har för länge sedan lämnat företagets problem och sina närmaste män långt bakom sig. Han tar sin befattning mer eller mindre som en hedersbetygelse som vederfarits honom. Är på företaget någon vecka i månaden. Syns mycket utåt. Resor, kommittéer, hedersuppdrag, styrelser tar hans tid.

Superspecialisten släpper inte det fält varifrån han kommit innan han blev VD. Han anser sig nu, omedvetet, ännu duktigare på sitt fält än förr, han har ju avancerat ett steg. Han försvårar sin efterträdares arbete, och försummar ledarskap met de övriga. ”Gäckande skuggan” syns sällan till. Han sitter oftast inlåst bakom en röd lampa och arbetar hårt med uppföljningsfrågor och speciella problem. Kan inte delegera, har dåligt med tid över för sina anställda, känner inte till stäm Forum 15/197 ningar i företaget, men rycker då och då till i någon tråd, av till synes oförklarlig anledning och ställer till en massa problem.

Det kanske är onödigt att påpeka att alla tre har dålig kontakt med företaget och sina närmaste män.

Alla tre är i de flesta fall offer för verklighetsflykt. De har varken kraft eller intresse — de är helt enkelt inkompetenta i sin position — att ta itu med de organisatoriska och personella problem av svårartad natur, som en VD ofta möter. De skjuter dessa problem av administrativ karaktär framför sig, och snart nog resulterar detta i rent arbetsmässiga missförhållanden. Emellertid är deras intelligens så hög, att de själva inser denna sin svaghet. För att noggrant dölja denna tar de till avledningsmanövrar, som i de flesta fall resulterar i att de skämtsamma beteckningar vi ovan använt på dem blir ganska relevanta.

Risker för näringslivet

En stor fara för näringslivet är att dessa ”avledningsmanövrar” är så effektiva och skickligt genomförda att personerna ifråga framstår som dugliga och hårt arbetande företagsledare. De är säkerligen också mycket framgångsrika och duktiga i de bisysslor de själva valt att ägna sig åt, och som de själva är intresserade av. Det är också här som organisationer, andra företagsledare, press, allmänhet och tom styrelser i huvudsak kommer i kontakt med dessa chefer. Men i sin huvudsakliga funktion, den verkställande direktörens, där man leder ett företag, och inte bara representerar det, sviker de kanske helt sin uppgift.

Men de framstår ändå som dugliga företagsledare och skapar därmed ett mönster för fortsatt handlande, även efter det att de lämnat sin post. Internt smittar chefens stil också mycket effektivt av sig på underställda. Missförhållandena fortplantar sig alltså både i tid och rum.

En annan och på sikt ännu större risk för näringslivet, är de missförhållanden som lätt uppstår bland medarbetarna i de företag som dessa personer är satta att leda. Frånvaron av en effektivt arbetande VD gör att de personer som mera ägnar sig åt att skapa personliga maktpositioner än att på bästa sätt sköta det arbete de är satta att sköta finner manövreringsut Forum 15/197 rymmet helt tillräckligt för sina egna manipulationer. Den som i ett företag av den typ vi här berör till allra största delen ägnar sig åt sitt arbete, och det kanske på ett mycket förtjänstfullt sätt, sjunker snart i obemärkthetens hav. Han får stå tillbaka för de som ägnar sig åt personliga karriärsträvanden. De förra slutar, många gånger just när de nått mognad i företagets tjänst och verkligen skulle ha kunnat göra betydande insatser i företagets tjänst.

Man skulle kanske kunna påstå att detta inte är en förlust för näringslivet, totalt sett, så länge de stannar kvar inom landet, i andra företags tjänst. Men nu är det så att de tar med sig en bild av orättfärdig och orättvis behandling. Dessa stämningar sprider sig lätt och kan resultera i allmänt utbredda missuppfattningar att inom näringslivet sker framgång och befordran på mycket lösa boliner: det gäller att skaffa sig de rätta kontakterna, komma in här och där, snacka och greja, med andra ord: mygleri är vägen till framgång.

Dessa uppfattningar är idag inte ovanliga. Det skulle vara utomordentligt negativt om de fick växa sig ännu starkare — nu i en tid då en rad andra strömningar tycks vara på väg att totalt avglamourisera näringsliv och företagsledande. Vi måste värna om ett system där duktiga män och kvinnor lockas till näringslivet och kommer fram på sin egen duglighet i det arbete de utbildat sig för och är satta att sköta och på värderingar utifrån dessa grunder av deras potentiella kapacitet för högre befattningar — inte på faktorer hämtade från inställsamhetens och/eller fräckhetens domäner. En grundläggande förutsättning för att vi skall nå dithän är verkställande direktörer som verkligen leder och styr sina närmaste medarbetare och därmed hela företaget. För redan etablerade högre tjänstemän är också detta en nödvändighet. Onekligen uppfattar dessa många gånger den situation som råder för dem som diktatorisk mot bakgrund av en VD:s mycket stora möjligheter att kunna hjälpa fram eller stoppa en medarbetares karriär, Vet de då dessutom att VD inte alls känner till deras arbetsinsatser och överhuvud taget aldrig brytt sig om att objektivt bilda sig en uppfattning om sina medarbetares kapacitet, utvecklas lätt situationen så att den uppfattas som direkt olustig. De finner att de lever, när de arbetar — tänk om de gör det hemma också — i en despotisk kvasi-diktatur, som de helst skulle vilja undvika med tanke på den osäkerhet beträffande framtidsmöjligheter den innebär. Forts på sid 3 23