Framgångsrik ledning av förändring

Alla vill ha förändring men ingen vill förändras. Det är lätt att klaga, finna brister på sin arbetsplats och att längta efter förändring. Plötsligt hittar du ett krav på förändring i din e-post och samtidigt känns inte förändringen så attraktiv längre.

[caption id=“attachment_10277” align=“alignright” width=“220”] Annika Tidström är professor vid Vasa universitet, därtill talare och utbildare specialiserad på företagsnätverk, strategi i praktiken, konflikthantering och ledning av förändring.[/caption]

Motstånd mot förändring är naturligt. Orsakerna kan vara att vi upplever det gamla som tryggt, bekvämt och enkelt. Vi känner våra arbetsuppgifter, våra rutiner, och våra kollegor. Vi orkar inte lära oss någonting nytt, och förra gången som organisationen gick igenom en motsvarande förändring gick det också helt åt skogen.

Förändringsmotstånd ska ändå inte uppfattas som ett hot, utan som en källa för nya insikter. Som förändringsledare behöver du inte sätta energi på att försöka ”omvända” de allra starkaste motståndarna. Den största delen av människorna är trots allt försiktigt positivt inställa till förändring, så satsa där potentialen finns.

Gilla läget. Vi lever i en värld där det enda som är konstant är förändring (ett uttryck som tillskrivs den grekiske filosofen Herakleitos). På nationell nivå handlar det om social- och hälsovårdsreformen och kommunsammanslagningar. På organisations- och företagsnivå kan förändring uppstå på grund av myndighetskrav, eller internt, det vill säga till följd av ett behov av att digitalisera, effektivera och/eller förbättra arbetsvälmåendet.

Ofta står organisationer dessutom samtidigt inför flera olika typer av förändringar. Det finns ingen väg att gå för att undvika förändringar. Därför är det lika bra att bara gilla läget och sätta sin energi på att fundera på vilka möjligheter förändringen för med sig.

Människan, inte saken. Som arbetstagare och individ är jag inte intresserad av vilka möjligheter förändringen medför organisationen, utan jag vill veta på vilket sätt förändringen påverkar mig, mitt arbete och mitt liv. Därför behöver förändring ledas med utgångspunkt i individen, och inte i själva saken som ska förändras.

Människor behöver få utrymme att vara med och påverka, planera, besluta och genomföra förändringen. De anställda behöver få tid att ta till sig det nya, utrymme att öva och lära sig av sina misstag, och möjlighet till den skolning och träning som behövs. Alltför ofta upplevs det som att kravet på förändring kommer från ledningen som inte har en aning om vad som är genomförbart i det dagliga arbetet. Förändringsledaren behöver alltså förankra förändringen och förändringsprocessen i individers arbetsvardag.

Krisläge. Det behövs en tydlig strategi och process för förändringen. De klassiska modellerna för förändringsledarskap (Kurt Lewin, som utvecklade processmodellen för förändringar av organisationer, samt Harvardprofessorn John Kotter, som beskrivit åtta kritiska steg för att lyckas med storskalig organisationsförändring) betonar vikten av att börja med att motivera till förändring genom att visa på att nuvarande läge inte längre är hållbart.

Man behöver alltså bryta ner nuet genom att konkret förtydliga varför det inte fungerar, till exempel genom att visa siffror på kontinuerligt sjunkande kundtillfredsställelse, marknadsandel eller efterfrågan. Man behöver skapa en känsla av ”akut läge”, där det är bråttom att göra något åt saken. Därefter skapar man en lockande och tydlig vision, som ska vara allas ledstjärna till det förändrade läget och ange riktningen för hur man arbetar. Förändringen behöver genomföras strategiskt som en transparent process med olika steg som genomförs i olika ordning. Förändringsteamet som består av representanter från olika delar av organisationen spelar en central roll. Det gäller att fira då kortsiktiga mål uppfylls, att sprida känslan av framgångar, och att driva processen framåt.

Ledarskap är huvudsaken. Ledningens viktigaste verktyg för förändring är kommunikation. Information om förändringar ska inte delges de anställda per e-post eller (ännu värre) via media. Information om förändringen behöver först skötas internt genom samtal på interaktiva möten. Det gäller att upprepa och åter upprepa nödvändigheten med och visionen kring förändringen. Dessutom behöver man lyssna på frågor, idéer och önskemål, både visa intresse för och respektera olikheter, samt ha en vilja att försöka förstå.

Felaktiga tolkningar och falska rykten behöver fösas åt sidan med hjälp av fakta. Med tanke på att försöka skapa en positiv bild, driva mot förändringsvisionen och aktivera, är det egentligen bättre att tala om förnyelse eller förbättring i stället för förändring. Vare sig du är arbetstagare eller ledare av förändring kan du själv välja på vilket sätt du bidrar till förbättring och framgång på arbetsplatsen.