Gillette kämpar om skäggstråna
av Leif Bergström Forum 1998-11, sida 36-37, 19.11.1998
HH Förnyelse, konkurrenskraft och passion
MANAGEME
Kaj Storbacka
Kaj Storbacka är styrelseordförande och partner i CRM gruppen, ett konsultbolag verksamt i Finland och Sverige, som specialiserat sig på kundrelationer. Han är även Chairman för CRM International. Kaj Storbacka är (tillsammans med Jarmo R. Lehtinen) författare till boken Åsiakkuuden ehdoilla, vai asiakkaiden armoilla (WSOY 1937), som fick Pro Oeconomia-priset i år [Forum 10/98).
”Framgångsrika företag är inte enbart duktiga på att analysera och planera, utan också på genomförandet.”
et går inte att rädda framgångsrika företag, sägs det. Men även framgångsrika företag måste regelbundet förnya sig för att hänga med i utvecklingen. Efter 80talets satsningar på strategiutveckling och 90talets fokus på effektiviserade affärsprocesser riktas blickarna mot ett nytt område: kundrelationerna. Förnyelse handlar nu om att leda kundrelationer på ett sätt som ger bättre konkurrenskraft.
Utgångspunkten för konkurrenskraft i all affärsverksamhet ligger i att ha en överlägsen kompetens. Kompetens har traditionellt handlat om kunskap och färdigheter med avseende på produktion och produkter. Det nya gäller kunskap om kunden, dvs. KUNDskap. Kundskapens utgångspunkt ligger inte enbart i att lyssna mera på kunden. Kärnan handlar om att skapa förståelse för hur kunden skapar värde för sig. Med vilken process producerar kunden värde för sig själv? Vad är värdefullt för kunden? Vad har kunden för mål? Hur kan vi hjälpa kunden att uppnå sina mål? Vilken roll skall vi spela i kundens liv?
En viktig del av detta arbete är att beskriva kundens process i detalj och analysera dels vilka bekymmer kunden har i sin process, dels hur leverantören kan hjälpa kunden med dessa bekymmer, och dels hur leverantören kan anpassa sin egen process för att bättre passa ihop med kundens. När man beskriver relationsprocesserna märker man snart att leverantörens erbjudande till kunden är mycket brett. Värdet skapas ju inte då kunden köper en produkt, utan då kunden använder produkten. Leverantören har ett ansvar som sträcker längre än själva försäljnings- och leveransprocessen. Och nästan alla medarbetare har kontakt med kunden på ett eller annat sätt!
Det konkurrenskraftiga företaget har ett proaktivt synsätt på kunder, ligger kontinuerligt steget före kunden, Det använder kundskapen för att förutse kundens situation och göra kundens liv enklare.
Ett konkurrenskraftigt företag måste ha något unik att erbjuda. Men hur skapa unika produkter i den allt hårdare konkurrensen, då skillnaderna mellan produkterna blir allt mera utslätade? Lösningen är inte att satsa på ”mervärden’, dvs. paketera en massa tjänster runt produkten för att differentiera den. Jag har sett företag som är så fokuserade på mervärden att de helt enkelt glömt bort kärnan!
Lösningen hittas genom att definiera erbjudandet som en process. Då man gör så öppnas en helt ny värld av möjligheter att differentiera sig gentemot konkurrenter. Processer består ju a en massa komponenter, och följaktligen finns det gränslöst med möjligheter att bli unik genom att ha unika relationsprocesser. Processer är dessutom svårare att kopiera än alla dessa mervärden!
Allt det ovan nämnda kräver enbart ”logisktrationellt" tänkande och förmåga att göra analyser av leverantörens och kundens processer. Men framgångsrika företag är inte enbart duktiga på att göra analyser och planera. De är också duktiga på genomförandet. De har en förmåga att frigöra energi hos medarbetare och kunder, och rikta denna energi mot att gemensamt producera innovativa lösningar på vardagliga problem i olika kundmöten. De är ofta fullständigt hänförda när det gäller detaljer i hur man genomför kundmöten. Att kontinuerligt ”fila’ på detaljerna för att uppnå perfektion verkar vara en central drivkraft för dem.
Ett passionerat företag gör saker som är utöver det du är van att vänta dig av en representant för en viss bransch Alla branscher har sina stereotypa drag - du vet vad du väntar dig av ett dataföretag, en konsult, en läkare eller ett hotell. Men framgångsrika företag verkar medvetet skilja sig från det stereotypa - överraska kunderna positivt.
Hur skapar man entusiasm? Det enkla svaret är givetvis att peka på att det är högsta ledningen som med sitt exempel måste pumpa energi i företaget. Detta svar är säkert korrekt, men skapar samtidigt ångest hos oss ”inte-så-särdeles-passionerade’ ingenjörer och ekonomer. Men alla kan vi som chefer göra vår insats för att skapa passion. Det viktigaste i detta är att frigöra våra medarbetare att använda den högra hjärnhalvan i sitt arbete.
Det andra vi kan göra är att tillsammans med vår organisation skapa ’energiserande visioner’, dvs. artikulera en gemensam målbild om varför vi finns till och vad vi vill skapa tillsammans. För att visionen skall skapa entusiasm måste den enligt min partner Markus Westerlund - uppfylla några krav: den måste vara nobel, larger than life’ (inte enbart marknadsandelar och produkter), den måste vara svår - näst intill omöjlig - att nå, den måste uttryckas med känslofulla ord och den måste gå att kristallisera till 2-3 ord som alla kan komma ihåg. Och den måste framförallt kunna kommuniceras till kunderna. Kunderna blir inte entusiastiska över att leverantören t.ex. vill bli marknadsledande inom ett specifikt produktområde. Men om visionen medför helt nya aspekter på hur kunden kan få värde av leverantörens insatser är även kunden med på noterna. &
FORUM NR 11/98
Filmen Terminator 2 med Arnold Schwartzenegger fick inspirera den nya byvelns finish - och tv-reklam.
Gillette kämpar om skäggstråna
TVÅ ELLER TRE RAKBLAD I HYVELN? GILLETTES STORSATSNING KOSTAR ÖVER 5 MRD MK OCH KRÄVER 35 PATENTANSÖKNINGAR.
id millennieskiftet är det da torer, nätverk och telekom produkter som tilldrar sig all intresse. Men även när det gäller en så alldaglig artikel som rakhyveln, finns utrymme för tekniska innovationer. Det hävdar i alla fall marknadsledaren Gillette. som satsat 750 miljoner dollar, 3,7 mrd mk, på att utveckla Mach3 - och ytterligare 300 miljoner dollar, 1,5 mrd mk, på global marknadsföring.
Aldrig tidigare har en så alldaglig produkt fötts ur en så gigantisk satsning eller en så helgjuten integrering av ett globalt företags tekniska, strategiska och marknadsföringsmässiga resurser. I USA nådde Mach3 ställningen som landets bästsäljande rakhyvel under andra säljveckan. Nu har den nyligen nått affärsdiskarna i Europa. Och frågan kvarstår om detta vapen mot manlig skäggstubb kommer att gå till historien som ännu ett i raden av Gillettes dundersuccéer eller som ett badrummets Edsel, Fords historiska jätteflopp.
Lyfter Mach3 aktien?
Gillettes aktiekurs föll under sensommaren 40 procent, och har endast återhämtat en del av det raset. Utvecklingen speglar ganska väl den breda korrigeringen på marknaden. Företaget har varit en av Wall Streets älsklingar, efter att 32 kvartali rad ha rapporterat tvåsiffriga vinstökningar räknat i procent. Men tredje kvartalet föll vinsten med 99 procent och Boston-företaget såg sig nödsakat att kapa 4 700 jobb.
En av de få glädjande nyheterna i rapporten gällde Mach3. Gillette hävdar att tillräckligt många konsumen FORUM NR 11/9 ter funnit produkten så bra att det motiverar ett merpris på 30 procent, och att försäljningen av ersättningsblad håller på att gå om bladen för Gillettes marknadsledande SensorExcel.
En del analytiker har dock hävdat att SensorExcel tekniskt var så överligsen konkurrenterna att företaget kunde nått bättre resultat genom blott smärre förbättringar i den. Men Gillettes VD Alfred Zeien har lovat att Mach3 blir en verklig framgång.
Marknadsmuskler Klart är att ingen annan än Gillette kunde ha lanserat hyveln. Enbart utvecklingskostnaden motsvarar vad närmaste medtävlaren Warner-Lambert tar in per år på rakprodukter under märkesnamnen Schick och Wilkinson Sword. Och strategiskt kände sig kanske ingen annan än Zeien piskad till denna jättesatsning. Företaget har 71 procent av den totala rakmarknaden i USA och Europa. Globalt har dess marknadspenetration nått en nivå där möjligheterna till fortsatt tillväxt ser ut att nå ett tak. För att fortsätta att öka
KURSEN RASADE, MEN…
Gillette-aktien (i blått) US 60 55 50 4 0 Gillette Co 1/98 3/98 5/98 7/98 9/98 11/9 omsättningen är det därför nödvändigt att ta mer betalt från varje kund. Och endast en produkt som upplevs som bättre kan motivera ett högre pris, och högre vinstmarginal.
Trogen sin tradition hade utvecklingen av Mach3 inletts redan när SensorExcel lanserades. Det är därför ett allmänt antagande att Gillettes tekniker redan är i färd med att ta fram dess arvtagare.
Sedan dubbelbladen tog över rakhyvelsmarknaden för två decennier sedan har det stått klart att resultatet blir bättre ju fler blad en hyvel har. Problemet är bara att de extra bladen har en benägenhet att komma litet för nära, med sår och svidande som följd. Labbet utanför London använder elektronmikroskop för att följa hur olika bladavstånd och -vinklar glider över huden och kapar skäggstrån. Genom att ändra vinkel och position på det tredje bladet, kom teknikerna fram till Mach3.
Diamantbeläggning
Men för Zeien var det inte tillräckligt. Han krävde ett nytt material i själva bladen, för att den nya produkten skulle kunna lanseras som ett verkligt genombrott.
Sedan 1960-talet hade Gillette använt platina-krom-legering över rostfritt stål. Den innebar klara gränser för hur tunn eggen kunde göras.Tekniker visste att ju tunnare eggen kan göras, dess finare blir snittet genom ett skäggstrå. Mach3 har en diamantlik kolförening över stålet. Totalt har Gillette sökt 35 patent för den nya produkten.
Terminator inspirerar
En integrerad del av tekniken och marknadsföringen är designen. Mark 0) < Mm pl IL Im -I Mm