Japansk dunderkur gjorde susen: Radikalt hugg gav ny tillväxt i Hogia
av Ann-Sofi Holmgren Forum 1993-08, sida 18-19, 27.05.1993
Japansk dunderkur gjorde susen:
Radikalt hugg gav ny tillväxt i Hogia
Ann-Sofi Holmgren/Ord för Ord
En metamorfos av japanskt slag räddade datajätten n
Hogia i Stenungs från att kvävas av sin ege byråkrati. Med radikala hugg förvandlades datajätten till sex nya småföretag — och fem minusmiljoner 199 vändes till fem plus 1991.
— Jag är småföretagare i hjärtat, säger Hogias skapare
Bert-Inge Hogsved.
— Jag saknade framåtandan och kreativiteten i de gamla Hogia.
är Bert-Inge Hogsved klöv sitt företag, gjorde han en ”bunsha” — alldeles omedvetet, Utan att någonsin ha hört talas om den japanska företagsfilosofin, hade han kommit till samma slutsatser som japanen Kuniyasu Sckai, bunshans grundare. Först när Bert-Inge Hogsved under en affärsresa
Kuniyasu Sakai, bunsha-grundaren, tror på “hungrigt och smått” — och det gör ackså Hogias skopare Bert-Inge Hogsved.
fått boken om bunsha i sin hand, kunde han sätta en etikett på det nya Hogia.
— Vi hade lyckats göra det mesta enligt instruktionsboken, säger han belåtet.
Prat, prat, prat
Hogia var det särklassigt största programvaruföretaget i Norden när BertInge Hogsved plockade fram samurajsvärdet och högg till i januari 1991.
— I slutet av 80-talet blev det plötsligt ganska stilla. Hjulen började snurra långsammare, och det uppstod en påtaglig intern trötthet. Vi ägnade mer tid åt att diskutera vad vi skulle utveckla, än åt själva arbetet. Och motsättningar mellan avdelningar började framträda, säger Bert-Inge Hogsved.
För Hogia i Stenungsund i Sverige blev det ett bryskt uppvaknande ur ”den svenska drömmen”, som dittills hade präglat företaget. Hogias historia var en företagens Askungesaga: start i liten blygsam — källarlokal, — egenhändigt ihopknåpade produkter, snabb tillväxt, fler och bättre produkter, utländska dotterbolag, nya marknader, Kunglig Hovleverantör, Årets tjänsteföretag…
Tung barlast
På nio år växte antalet anställda från tre till 150. Under den processen gick den ursprungliga kreativiteten förlorad och en byråkrati uppstod. Hogia blev en svårstyrd skuta, med en tung barlast av staber, specialistfunktioner, sektioner och tvärgrupper.
1989 kom den första röda siffran i bokslutet. Minus två miljoner. Året därpå hade förlusten vuxit till fem miljoner.
— Hogia höll på att kvävas, säger Bert-Inge Hogsved. — Vi kände inte längre varandra på företaget, vi jobbade inte längre gemensamt. Vi hade byggt en organisation där den ena avdelningen kunde ge den andra skulden för egna tillkortakommanden.
Med lågkonjunkturen allt envisare bultande på ytterdörren, var det ytterst nära att Bert-Inge Hogsved tagit till de traditionella metoderna. Kapat grenar, och övervintrat i väntan på bättre tider.
— Men det bar emot — jag ville göra något konstruktivt, säger Bert-Inge Hogsved. — Jag ville inte bara förvalta och överleva. Öch samtidigt hade jag själv ett behov av att delegera, att komma ur den löpande verksamheten. Hogia behövde nya människor, med nya idéer.
Radikalt hugg lösningen
Bert-Inge Hogsved kallade in en konsult, Tillsammans konstaterade man, att en radikal klyvning av företaget kunde tänkas bli den injektion Hogia behövde.
— Särskilt en erfarenhet talade för den saken. Vår nya avdelning för mobil datakommunikation var en separat grupp. Den lilla enheten jobbade på ett helt annat sätt; man höll ihop, man jobbade tillsammans och lamporna lyste längre på kvällarna där än på andra håll i huset.
Det stora hugget föregicks av ett halvårs noggranna förberedelser. Delningen skulle vara konsekvent; inga staber eller centrala funktioner skulle finnas kvar. Företaget delades efter mycket funderande efter sina sex affärsområden, och till dessa lades de båda nyförvärven Main i Göteborg och Vida i Stockholm, småföretag som via Hogia fick sin del av bunsha-filosofin.
Hogia hade blivit åtta nya småföretag — vart och ett med sin marknadsavdelning, sin ekonomiavdelning, sin perso nalavdelning och så vidare. ”Döttrarna”, som är helägda av Hogia med ett litet undantag för Main och Vida — har mellan nio och 45 anställda. Hela gruppen omsatte 1991 91 miljoner SEK och gav ett resultat på 5,6 miljoner. 1992 hade omsättningen ökat till 110 miljoner.
— Det gick bara några månader innan vi kände att det bar åt rätt håll igen, konstaterar Bert-Inge Hogsved. — Arbetsglädjen återvände, produktivitete ökade.
Ny ledarroll
Och medan branschen i övrigt stagnerar eller går tillbaka, ökar Hogia-gruppen både I omsättning och i antal anställda.
Bert-Inge Hogsveds egen roll har också förändrats. Från att ha haft detaljansvar i alla led, är han idag helt frikopplad från den löpande verksamheten. Han fungerar nu som internkonsult och ”kopplare” — Jag kommunicerar mycket med de olika bolagscheferna. Det är råd, synpunkter, kontakter — men jag rotar inte. Det är upp till varje bolag att genomföra det de tror på. — Dessutom försöker jag hålla en överblick, och framför allt tussa ihop nyckelpersoner inom olika områden när jag ser att de kan ha nytta av varandra.
Bert-Inge Hogsved har inte märkt några negativa följder av Hogias bunshning. Möjligen kan några enskilda anställda tycka att kraven blivit för höga, tror han.
— Kraven på medarbetarna blir med nödvändighet högre när man genomför en så här drastisk förändring. Men det mest fantastiska är att se vad människor faktiskt förmår när de står inför nyo utmaningar. Det frigör så mycket kompetens och kreativitet!
Säger koncernchefen, och bunshar vidare. Hogias största företag går mycket bra och växer kraftigt. Möjligen är det havande med en liten dotterdotter. €
BUNSHA en lovsång till kreativ småskalighet.
en största svårigheten vid e bunsha är, enligt upphovsman nen Kuniyasu Sakai, att ”uthörda de sömnlösa nätterna” i väntan på att en nyutnämnd VD och hans medarbetare finner sin egen form för arbetet.
Bunsha, företagsdelning, är lika mycket ett sätt att se på människor som en framgångsfilosofi. Ansvar motiverar, säger Sakai.
— Människor har förmåga att själva hitta kreativa lösningar. Därför behövs ingen kontroll eller order ”uppifrån”.. Det fungerar snarare tvärtom — blir du beordrad att göra något, känns det inte lika roligt.
Stort stagnerar, men smått växer. Det är Kuniyasu Sakais enkla tes i bunsha-filosofin. Bunsha går ut på att klyva företag i mindre och hungrigare enheter, som aldrig tillåts växa sig för stora. När ett bunsha-företag innehåller embryot till två företag, måste det delas igen.
Skräcködlo — Storföretagen är förvuxna och ineffektiva skräcködlor, säger Sakai. — Precis som dinosaurerna slåss de om den sista födan, oförmögna att anpassa sig till marknadens snabba förändringar.
Saka fnyser högljutt åt stordriftsfördelar och synergieffekter. Endast i små företag kan personalens kraft och kreativitet tas tillvara, hävdar han.
I boken om bunsha, som nu finns i svensk översättning, blandar Saka egna tankar och erfarenheter med japanska ordstäv och idrottsanalogier. Bunsha är ingenting för den som vill ha allt ”lagom”, konstaterar han. Att dela ett företag innebär stora omställningar och nya hårdare krav på medarbetarna. Han betonar att den företagsledare som väljer bunsha måste vara beredd att låta människor utvecklas, och till och med passera honom själv i rang.
Vägrar börsnotera
Intern konkurrens, ofta om samma kunder, och andelsägande i systerföretagen kännetecknar Sakais företagsgrupp, Taiyo-företagen. Sakai vägrar konsekvent att låta börsnotera företagen.
— Man säljer sig inte godvilligt till slaveri, säger han utmanande.
Det faktum att även den oansenliaste killa elektronikfabrik i Sakois öretagsgrupp har utsökta, äkt konstverk på väggarna, speglar Sakais på en gång krassa och ideolistiska människosyn.
— Konst visar den betydelse som lidelse, kreativitet och ansträngning har. Den inspirerar, säger Sakal.
Men sticker inte under stol med att syftet är ett enda: högre produktivitet. Hungrigare enheter, mer motiverade anställda, bättre lönsomhet och överblick — för de flesta verksamheter ör bunsha det överlägsna sättet att driva företag, om man får tro upphovsmannen själv. Som insisterar på att varje företag ska ha en skylt uppsatt med mottot: ”Arbeta hårt och trivs”. LJ
SKANDINAVIEN
TILL SOMMARPRIS.
FINNAIRS FÖRMÅNLIGA TUROCHRETURPRISER TILL DE NORDISKA LÄNDERNA 24.6-8.8.1993:
HELSINGFOÖRS-KÖPENHAMN 1.050,-” HELSINGFORS-GÖTEBORG =930,HELSINGFORS-OSLO 930,HELSINGFORS-STOCKHOLM = 690,TAMMERFORS-STOCKHOLM = 690,ÅBO-STOCKHOLM 510,VASA-STOCKHOLM 725, (via Åbo el. Heisingfors) “Priset inkluderar inte passagerarskatt.
Priserna gäller på Finnairs direktflyg. Barnrabatt för 2-17-åringar -5096 barn under 2 år -909. Biljetten bör lösas ut inom 3 dygn från bokning.
Minst två övernattninga på destinationen, vid avfär på en lördag kan returen sk följande dag.
Biljetter och närmare information får du på resebyråerna och Finnairs byråer.
OINNAI 19