Kulturrevolution hos Saab

av Christian Schönberg Forum 1991-09, sida 22-24, 06.06.1991

Taggar: Bolag: Saab Personer: David J Herman

Kulturrevolution

Text: Christian Schönberg

Saab Automobile Ab har ambitionen att nå en position i jämbredd med de bästa biltillverkarn i världen.

OSVA i Nystad, en av de främsta nischtillverkarna i världen, spelar en avgörande roll i den uppgjorda strategin.

eneral Motors influens på den Gör utvecklingen inom

Saab Automobile är klar och entydig. Utan GM:s genomarbetade rutiner och professionella grepp om den internationella marknaden hade det varit svårt att ställa upp mål som siktar på medlemskap i ”World Class Quality”-ligan.

Någon falsk blygsamhet kan man inte heller beskylla den nye Saab-arkitekten David J Herman för när han. tillsammans med några andra nyckelpersoner inom koncernen, visualiserar krisbolagets framtidsplaner för den finländska pressen i Helsingfors.

Med såväl optimism som entusiasm, i kombination med en grundmurad kunskap om bilproduktion som vägkost, bygger den färske VD:n målmedvetet upp en ny Saab-anda som skall föra märket upp i jämbredd med de bästa i världen enligt produktionskonceptet QLE/H, eller översatt till svenska, -kvalitet(Q). — leveransprecision(L) och -produktivitet(E) med hjälp av engagerad personal(H).

Om Hermans optimism har täckning också på sikt återstår att se. Hittills har han visat sig vara den nya uppgiften vuxen. Förlegad svensk produktionsfilosofi har spolats, vilket bl.a lett till att garantiarbetena kraftigt minskat i omfattning trots att produktionstakten dramatiskt har ökat och personalutvecklingsprogrammet ha 2 redan visat sig vara värt sitt pris eftersom den nya ”vi- andan” redan trängt djupt in i de svenska Saab- montörernas hjärtan.

Men för att kunna nå de högt satta målen för Saab- Automobile krävs att moderbolagen GM och Saab-Scania med kort varsel pumpar in cirka 5 miljoner kronor(3,3 Mmk) för att kom VD Jorma Halonen från Helsingfors till vänster och VD Juhani Linnoinen från Nystad till höger om David I Herman är långt beroende av hur den förre GM-direktören lyckas föra Saab Automobile ur dagens krisläge.

see pensera ackumulerande förluster oc återställa soliditeten i personbilsföretaget.

Saab kommer alltid alt byggas i Finland

David J Herman är övertygad om att den gemensamma bilfabriken OSVA, Oy Saab-Valmet Ab i Nystad, som de facto byggt bilar sedan 1968, också i framtiden kommer att spela en viktig roll i Saab Automobiles marsch mot världstoppen. Fabriken är enligt honom ett exempel på kvalitativt högklassig nordisk produktion som behövs för att Saab framgent skall kunna konkurrera med de bästa tillverkarna i Europa. Nystad har inom GM/Saabsfären ett anseende som en av de främsta nischtillverkarna i världen vad gäller flexibilitet, kvalitet och effektivitet. Flexibiliteten innebär i klartext att man kan ändra produktionen från en modell till en annan, med mycket kort omställningstid. Varken Saabmodellerna eller GM:s Opel-Calibra kan ju hänföras till epitetet ”volymproduktion”.

— Vi har ett produktprogram som sträcker sig in på nästa sekel. Det innebär många möjligheter för fabriken i Nystad. Det är helt uppenbart att Saab Automobiles verksamhet i Finland har en nyckelroll att spela för hela företaget. Vi talar i vår Vision om det svenska arvet, vilket i sig är liktydligt med vårt finländska arv, poängterar David Herman. Samma tänkande i fråga om konstruktion, utveckling ocgh produktion utgör grunden för den filosofi på vilken Saabs bilar bygger.

— En Saab skall alltid upplevas som en Saab. Ser bilen inte ut som en Saab, då är det ingen Saab, är Hermans filosofi.

Nytt måleri i Nystad

Det industriella samarbetet mellan Saab och Valmet i Nystad har varit till gagn för såväl Finland som Sverige. Utvecklingen har tagit nya intressanta vägar tack vare avtalet 1989 mellan Saab-Scania och GM, som ledde till bildandet av Saab Automobile. För finskt näringsliv har detta som bekant lett till att OSVA fått ett produktionsLASSE Saabs GM-skolade VD David I Herman konstaterar att man alltid kommer att känna igen en Saab-bil bland hundratals andra. För om bilen inte ser ut som en Saab, då är det ingen Saab, är hans entydiga programförklaring.

92/1991 FERUN,

Saab 9000 CD 2,3 Turbo som tillverkas i Trollhättan får sällskap av trotjänaren Saab 900 som tidigare färdigställdes i Malmö. Produktivitetsförbättringarna inom koncernen har redan nått så långt att inga personalförstärkningar är aktuella.

Å avtal med GM i Europa som går ut på att sammansätta Opels Calibramodeller. Avtalet medför nya affärsmöjligheter för OSVA. investering i produktionskapacitet och högt kapacitetsutnyttjande vilket långt säkerställer jobben vid fabriken. Ett exempel är det nya måleriet som nyligen presenterades. Måleriet kommer att användas för såväl Saabs som GM:s bilar. För Saab Automobiles svenska verksamhet medför produktionen hos OSVA för GM ett bättre kapacitetsutnyttjande i Trollhättan vilket innebär en lägre kostnad per enhet och bättre ekonomi i tillverkningsledet.

— Nystad-anläggningens flexibilitet skapade förutsättningarna för produktionsuppläggningen, sade David Herman.

OSVA bygger nu Calibra för GM i Europa, Saab 900 för den finländska marknaden och Cabrioleten för Saabs alla marknader. Det innebär en volym på ca 15 000 Saab-bilar per år.

Utmärkande för Saab Cabriolet är att den från grunden byggs som en öppen bil. Det är alltså inte fråga om en sedanmodell med avsågat tak. Bl.a tröskelpartierna och A- stolpen är förstärkta för att klara säkerhetskraven.

Saab Automobile satsar stort på utbildning av personalen, närmast i Trollhättan som ju tar över huvudansvaret när Malmö-fabriken läggs ner inom kort. En engagerad personal är nyckeln till framgång, anser man inom koncernen.

Satsningen har redan givit synliga resultat. Arbetsmotivationen — har knappast någonsin tidigare i Saabs historia varit så hög som just nu. Et reportage gjort av Sveriges Television visar upp enbart soliga arbetarminer i den nya atmosfären.

I det nya konceptet har individen ett betydligt större ansvar för sitt arbete än tidigare. Inom produktionsorganisationens alla nivåer jobbar man numera i arbetslag bestående av 8—10 personer som inom sig fördelar arbetet och samtidigt jobbar med förbättringsaktiviteter. Tanken är att alla anställda aktivt skall delta i arbetet med förbättringar av kvalitet, leveransprecision och produktivitet, som mål. Varje arbetsledare har fullmakt att direkt godkänna förbättringsförslag med belöning upp till 1 000 kronor per gång. Belöningen i kombination med personalens ökade engagemang har ökat ingången av förbättringsförslag med 211 procent! på ett år.

Personalomsättningen har på ett år sjunkit från 20 till 10 procent och den totala sjukfrånvaron ligger för närvarande på 13 procent och den nedåtgående trenden har ännu inte visat några tecken på avmattning.

Produktiviteten ökar

Produktiviteten har under David J Hermans ledning drastiskt förbättrats. Under 1990 minskade antalet arbetstimmar per bil med 25 procent till 80 timmar. Målet för 1991 är att nå 60 timmar för att under 1992 komma ner i 55 timmar per tillverkad Saab. Möjligheten att nå ned till 30—40 timmar per enhet finns, men först i det skede då Saab kör i gång produktionen av sina nya modeller. Modeller som enligt Herman måste vara mera tillverkningsvänliga än nuvarande, tidsmässigt sett, rätt svårbyggda enheter. Huvudsaken är att även kommande Saabar skall hålla kvar imagen av en norÅn

OSVA i Nystad har skickligt bidragit till att skapa Saab 900 Cabriolet, som blivit en av Saabs största succéer på den internationella marknaden. Produktionstakten för modellen är nu uppe i 46 per dag, vilket ger en årsvolym på drygt 7 300.

disk kvalitetsbil som är säker och angenäm att ratta.

Leveransprecisio frigör kapital

Det är viktigt för totalekonomin i produktionssystemet att leverera bilarna på rätt dag till återförsäljarna, dels för att undvika egna överstora lager, men även för att undvika onödig och kostsam lagerhållning ute hos försäljarna. Dagens leveransprecision ligger på 97 procent med en tolerans på plus/ minus 2 dagar, en förbättring på 15 procent som uppnåtts under det senaste året. Fabriken ämnar höja ribban till 1 dag i mätningen.

Som ett bevis på ökad produktivitet uppger fabriken att 10 000 tals kvadratmeter har frigjorts genom minskade buffertlager och ökad omsättningshastighet vilket i sin tur har frigjor vänd

David J Herman

David J Herman handplockades till VD-skapet för Saab Automobile Ab från jobbet som VD för General Motors europeiska reservdelsdivision.

Herman föddes den 14 januari 1946, avlade fil.kand examen vid universitet i New York 1967 och avslutade sina studieår genom att utdimitteras som jur.dr från Harward år 1971.

David JI Herman startade sin karriär inom GM som jurist i New York år 1973, förflyttades till GM:s internationella avdelning i London 1976 varifrån han ansvarade för marknadsföringen i Sovjet och utnämndes år 1979 till GM- direktörens medhjälpare i Spanien.

År 1982 flyttade han till VD-stolen för GM:s aktiviteter i Santiago och mellan 1984-1986 verkade Herman som direktör för fabriken i Colombia med säte i Bogota.

Åren 1986-1988 tjänstgjorde David J Herman som General Motors Continentals direktör i Antwerpen.

2 fortsättnin cirka en halv miljon kronor i bundet kapital. I anknytning till slutjusteringen har man därför kunnat starta en utrustningsverkstad där specialutrustning för vissa marknader kan ske. Ett arbete som tidigare utförts hos importörerna. Vidare finns det nu utrymme för att producera framtida Saabmodeller i befintliga lokaler utan utbyggnad.

Underleverantörer får skärpa sig

Kulturrevolutionen hos Saab drabbar naturligt nog även företagets underleverantörer i allra högsta grad, eftersom bilfabrikens årliga inköpskostnader enligt befintligt sparprogram bör reduceras med drygt 600 Mmk under åren 1990—1992. De gamla goda tiderna då affärer gjordes upp på basen av personlig bekantskap eller pga långvariga kundförhållanden är definitivt förbi, För att klara sig i den allt hårdare internationella konkurrensen är det inte mera nog att underleverantören visar upp en fulländad produkt och garanterar en avbrottsfri ”just-intime”-leverans, produkten bör också vara billigare än konkurrenternas.

Den hårda politiken som dikteras av General Motors leder till att svenska och finländska företag får allt svårare att göra sin röst hörd i kampen mot de europeiska underleverantörer som ur såväl fysisk som underhandlingsteknisk synvinkel står GM nära. Dagens Industri som forskat i ämnet har erfarit att de underleverantörer som i långsiktiga kontrakt kan garantera årliga automatiska prissänkningar på några procent har de största möjligheterna att ta hem ordern. Tidigare justerades ju priserna automatiskt uppåt i enlighet med inflationsprocenten.

“Till flydda tider återgår min tanke än så gärna. .”, kan man förmoda att en och annan underleverantör mediterar kring i dessa bistra tider.

Det är inte i första hand kvalitetseller effektivitetsfrågor som fäller nordiska underleverantörer, utan fastmer priset i kombination med företagens ofta nog begränsade kapacitet. Även underleverantörersföretagen bör alltså ställa in sig på att söka partners nere på kontinenten för att komma in på den stenhårda, allt mer internationaliserade biltillverkningsmarknaden.

Höga tillverkningskostnader, bristen på effektiv kostnadsjakt samt geografisk isolation kan på sikt sätta hela skråets konkurrensförmåga i vågskålen.

24

Kymmene…

fortsättning från sid. produktområde. men å andra sidan är det bra att ha en tidningspapperslinje på grund av att många storkunder även är köpare av tidningspapper: en ny nyans är att returfibern har fått en helt ny glans och där har vi en bra returpappersanläggning som ligger väl till — i Rouen nära Paris — med tanke på råvaran, och det är egentligen det enda stället där vi har returmassa, så där kan vi undersöka hela den potentialen och följa med den utveckling som finns på det här området. Det är en utveckling som inte i alla hänseenden är tillfredsställande eftersom byråkraterna helst skulle vilja ha returmassa i alla produkter även om det inte vore optimalt.

— Hotet om amerikanska strafftullar på LWC är mycket alarmerande: vi tror fortfarande att det finns en reell möjlighet att komma ut ur det problemet. Vi fick lite draghjälp på hög nivå i samband med presidentens besök i USA nyligen: utvecklingen kan mycket lätt leda till motåtgärder i Europa, och i sådana konflikter kan Finland lätt komma i kläm.

Om företagsstrukturen inom skogsindustrin i Finland säger Piehl — Det är möjligt att det med tiden blir ännu större företagsenheter. Om man tar tex sågverksamheten, har den mycket stora svårigheter för tillfället, och man kan tänka sig att en och annan anläggning blir nedlagd. Jag har också svårt att tro att man skulle bygga så mycket ny cellulosakapacitet i Finland, även om det finns planer på det. För vår egen del har vi förstås också vilja och behov att växa — men det är enligt min mening inte en livsfråga, eftersom vi redan är mycket stora inom våra egna fokuserade områden. Det är inte totalomsättningen som är det viktiga kriteriet utan hur man klarar sig på de områden där man är med.

— För skogsindustrin som helhet är energifrågan ytterst viktig. Får vi inte någon klarhet i den mycket snabbt, betyder det att man lättare riktar investeringarna till utlandet.

— Miljöbestämmelserna i Finland är hårda i och för sig, men de är inte omöjliga och vi har alltid kunnat diskutera dem på ett vettigt sätt, så de blir kanske inte ett hinder för nyinvesteringar. En annan sak är vad bestämmelser om returmassa kommer att medföra: enligt min tankegång kan det blir mycket svårt att investera t ex i en tidningspappersmaskin i Finland på grund av att returmassa i stor utsträckning kommer att fordras ute i Europa. LJ

Konkurrens…

fortsättning från sid 1 sektorn är så liten. Monopol, karteller, importbegränsningar och reglering är typiska drag för varje liten nationalekonomi. I och med integrationen kommer problem av det här slaget att minska. Men samtidigt bör man försäkra sig om att den inhemska konkurrensförmågan bibehålls.

Tidigare försökte man skydda den inhemska konkurrensförmågan dels genom importbegränsningar och dels med hjälp av reglering av verksamheten och nyetableringarna. Behovet av internationell samverkan och de gränsöverskridande ckonomiska beroendeförhållandena gör att de gamla skyddsmekanismerna inte längre är gångbara. Det bästa och mest erkända sättet att garantera konkurrensförmågan är utan vidare konkurrensen i sig.

Det förslår inte att man ombesörjer att lagstiftningen motsvarar dagens krav då man vill försäkra sig om att konkurrensen fungerar. Samtidigt bör man skrota onödig reglering samt konkurrenshinder som begränsar företagens verksamhetsmöjligheter. I många branscher är det svårt för små enheter att klara konkurrensen. A andra sidan ryms det inte speciellt många enheter i ett litet land. Ofta är enda nationell enhet liten, om den synas i ett internationellt perspektiv. Den ökande konkurrensen och de förändringar som är att vänta har redan lett till koncentration och centralisering inom vissa sektorer. Aven om målet för centraliseringen är att öka effektiviteten och bibehålla förutsättningarna för verksamheten finns det en risk för att koncentrationen föder monopol som ignorerar effektiviteten. För att avstyra detta bör man speciellt inom sektorer, där en utveckling mot en monopolisering kan skönjas, garantera konkurrensen genom att göra importen fri.

Den internationella konkurrensen kommer i fortsättningen att inverka allt starkare i varje enskild bransch. Om vi skall kunna svara på utmaningen krävs det att e konkurrenslagstiftningen moderniseras och skärps e regleringen av och tillståndsförfa randena för företagsverksamhete decimeras samt at e importbegränsningarna skortas.

Redan den regering som avgick hann göra mycket för att nå dessa mål. Jag kommer för min del att i egenskap av ansvarig minister i den nya regeringen fortsätta detta arbete med alla medel vad beträffar frågor med anknytning till integrationen, konkurrensen och utrikeshandeln. 9/1991 FORUM