Kvinnor som företagsledare

av Nina Nordgren Forum 1984-03, sida 14-16, 15.02.1984

Taggar: Teman: ledarskap

F RUN 3/8 3/84

Kvinnor, män och organisationer

EH Vid Henley — the management College försöker man genom specialåtgärder, ökad information samt stipendier, få flere kvinnliga deltagare. Nu är andelen kvinnliga deltagare kring 10 procent. — Problemet är ofta, att kvinnor inte har den tillräckliga ledarskapserfarenheten som krävs på våra kurser. De kvinnor som vi har haft på våra kurser, har varit ytterst bra, i vissa fall bättre än en hel del män.

Sheila Rothwell har ägnat mycket uppmärksamhet åt att förbättra rekryteringen av kvinnor: — För en kvinna är det under intervjun svårare att visa sin förmåga, sina kunskaper än det är för en man, Kvinnor är sällsynta på chefsposter. Även gamla myter och stereotypa uppfattningar över hurudana kvinnor är ger kvinnor lätt en sämre utgångspunkt. Därför upplevs kvinnliga sökanden som en risk. Det är oftast män som intervjuar sökanden för högre poster. En manlig chef kan tänka att han blir kritiserad om kvinnan inte lyckas i sitt arbete. Stereotyper skapar många fällor under intervjuskedet och ökar risken för alltför subjektivt omdöme.

Därför är det viktigt att både intervjuare och den intervjuade förbereder sig noga för intervjun. Oplanerade intervjuer utförda av personer utan intervjuerfarenhet ger dåliga resultat.

— Intervjufrågorna borde hänföra sig till arbetskraven, frågorna bör vara planerade på förhand. Det gäller att ta reda på om den sökande fyller just de krav på arbetserfarenhet som arbetet innebär och koncentrera sig mindre på den sökandes personlighetsdrag eller om de andra cheferna kommer att gilla henne.

— Speciellt måste intervjuare fästa uppmärksamhet vid sina tekniker och antaganden om de intervjuar sökande för en tjänst som inte skötts av kvinnor tidigare eller om intervjuarna själva inte arbeta fm — m 14

Sheila Rothwel med eller under kvinnor förr. Det kan vara nyttigt att fråga sig: skulle jag ställa denna fråga om sökanden var en man? Drar jag olika slutsatser av svaren? Skulle jag uppföra mig precis på samma sätt om sökanden skulle vara en man? Om den sökande verkar passiv, antar jag att hon inte besitter ledarskapsegenskaper? Om hon verkar självsäker, och står på sig, upplever jag henne som aggressiv?

För kvinnor är det viktigt att under intervjusituationen vara så positiv som möjligt. Detta kräver också förberedelse: att tänka på alla goda saker som man uppnått i sin karriär, alla de nyttiga kunskaperna man förvärvat som speciellt hänför sig till arbetet i fråg.

— Kvinnor handikappar sig ofta geno att förmedla en negativ bild av sig själva genom nedsättande kommentarer och bekännelser som “jag har aldrig gjort det själv förr, men…” eller “jag är inte så bra på att budgetera..”. Förklara inte vad det är du inte gjort, utan understryk istället det du har gjort, råder Sheila Rothwell.

Och de psykologiska testen? — Det är värdefullt att använda även andra testmetoder vid sidan om intervjuer vid anställning. Men de måste vara anpassade til den ifrågavarande tjänsten, för organisationen. Många av de äldre psykologiska testen har varit strukturerade på basen av männens normer och männens prestationer, så det är möjligt att testen inte är relevanta för val av kvinnor, hävdar Sheila Rothwell.

— Vid rekrytering är intervjuer den mest använda urvalsmetoden.Därför är intervjun det mest kritiska skedet i arbetssökandet som en kvinna som strävar till en ledarskapskarriär, måste klara av. Det gäller både rekrytering inom och utom företaget. Så säger Sheila Rothwell, chef för avdelningen för rekryteringspolicy vid Henley, the Management College, i Henley-on- Thames, i England. Sheila Rothwell undervisar i personaladministrativa tekniker. I detta ingår undervisning i hur man bättre kan uppmuntra kvinnor till ledarskapsuppgifter: — Jag vill se ledarskapskvaliteten förbättras och detta kan inte ske genom att man ignorerar halva populationen ur vilken chefer kan tas, säger hon.

Rennie Fritchie

F RUM

Av NINA NORDGEREN

EM Nina Nordgren, som också skrivit artikeln ”Kvinnor blir ledare i nr 2/84 forskar i frågor kring kvinnor och ledarskap vid Svenska Handelshögskolans forskningsinstitut.

Skolning: kvinnor och män jobbar ihop

Rennie Fritchie, konsult vid Transform, Individual & Organization Development Consultants Ltd, i England, har i 10 år skolat män och kvinnor att arbeta ihop: — Både män och kvinnor måste acceptera att ifall kvinnorna upplever att de inte kan utnyttja sin potential i arbetslivet, så finns det barriärer. Kvinnorna har börjat se dessa barriärer också i sig själva och de är intresserade att ändra på saker.

Men för tillfället är det nästan enbart kvinnor som arbetar för att avlägsna hindren. Därför är det nu viktigt att också engagera männen i detta arbete, tycker hon, få männen att dela med av sina erfarenheter och få män och kvinnor att tillsammans utveckla kunskap för att uppnå bätlre personlig och organisatorisk hälsa och effektivitet. Rennie Fritchie får sina uppdrag på initiativ av företag, enskilda kvinnor inom företag men också av staten, som i vissa fall helt bekostar projekten i företagen. — Eftersom Transform ägs av en stiftelse har vi möjligheter att i vissa fall anpassa projektkostnaderna enligt uppdragsgivarens finansiella möjligheter, berättar Rennie Fritchie.

Projekten går vanligen ut på att utreda hindren för kvinnors avancemang i företagen. I projektets första skede utvecklas en skriftlig rapport som bygger på diskussioner med och intervjuer av de anställda kvinnorna. Därefter förrättas intervjuer med produktions-, skolnings- och avdelningschefer samt en kontrollgrupp av manliga anställda. — Under utredningens gång hear jag ständig kontakt med den högsta ledningen. När resultaten är klara, kan det gå flere möten innan ledningen accepterar vad vi kommer fram med -— där- 15

F RUN 3/84

Barbro Dahlbom-Hal efter ser vi hur ändringsförslagen och aktionsprogrammen passar in i det skolningsprogram som redan existerar i företaget.

Det här leder ofta till problem: ibland anser ledningen att den inte ännu heller har tillräckligt med underlag för en förändring, eller den kan gå med på att till exempel ha en enskild kurs för kvinnor, som självförtroendeträning. Själv säger ledningen att ”vi kommer inte att förändra oss! — Detta är svårigheten med arbetet, att få ledningen att inte bara förnuftsmässigt acceptera att det existerar hämmande barriärer i organisationen, utan att få dem att förstå vad det verkligen innebär och vad det är vi skall göra. Det är frågan om en mycket emotionell attityd. Känslor blockerar förändringar, därför är det viktigt att det inte bara är hjärnan som accepterar utan också hjärtat. Det är en förutsättning för att organiska, växande och utvecklande åtgärder kan vidtas, säger Rennie Fritchie.

I företagen tillsättes en styrgrupp, bestående av chefer men även av personer som är emot ändringarna. — Vi i styrgruppen möts regelbundet. Hela processen kan ta upp till två år, ibland kan det gå på några månader. Företagen måste verkligen ha viljan att göra förändringar. Ibland går företagen in på detta för att de känner att något borde göras men ver inte exakt vad. — När resultaten är positiva är det viktigt att få publicitet för både projektet och ledningen. Detta motiverar ledningen till ytterligare åtgärder och har ett stort PRvärde, Det händer att kvinnor övertar tjänster som de inte prövat på tidigare eller att de avancerar till chefsnivå.

Rennie Fritchie säger att hennes positi 1 on som en förespråkare för bättre möjligheter för kvinnor inom organisationer och företag inte alltid varit lätt. Hon har ofta fått spela rollen av byfåne, hon har kunnat säga mycket åt nästan vem som helst utan att någon tagit vid sig. Hon har inte heller alla gånger blivit tagen på allvar, men det har haft sina fördelar. Hon har i lugn och ro fått utveckla och testa sina tekniker. Tidigare var Rennie Fritchie den enda som arbetade med kvinnors avancemangsmöjligheter men nu arbetar även hennes manliga kolleger delvis med dessa frågor.

— Jag arbetar inte bara för kvinnor. Jag arbetar även för män, för organisationer. Organisationer med bara män på toppen är deformerade, För att få friska organisationer behöver vi män och kvinnor på alla organisationsnivåer, tillägger Rennie Fritchie.

Ledarskolning för kvinnor

Barbro Dahlbom-Hall är företagare sedan 5 år tillbaka inom konsultgruppen Kontura Personal, i Stockholm. Hon har arbetat med ledarskapsfrågor i snart 20 år, både hemma i Sverige och i USA. Varför blev hon självständig företagare? — Frihet. Möjlighet att utveckla min kreativitet, jag hade många idéer och jag ville utveckla ledarskap. Är man konsult och egen företagare så har man rätt att vara duktig. Jante-lagen hindrar i organisationer, det är mycket lättare att göra bra jobb när man kommer utifrån.

Det tog några år innan beslutet att bli egen företagare tog form. Under denna tid tjänstgjorde hon vid departementet för jämställdhetsfrågor och utbildade tjänstemännen i hur man skall lära chefer att få fram kvinnor. Parlsmentet gav tidsmässig och ekonomiska möjligheter att starta eget. — Klart att jag var rädd innan jag startade, berättar Barbro Dahlbom-Hall. Men nu har rädslan släppt: till kunderna hör Volvo, Electrolux, Sara-hbotellkedjan. Och filosofin? — Förutsättningen för att kunna leda är att kunna leda sig själv. Våra chefer idag kan inte leda sig själva. Ledarutvecklingen måste handla om att ta hand om sig själv, tycka om sig själv. Det måste man för att kunna inge tillit. Det är oerhört viktigt att vi får chefer som leder som mänskor och ine som robotar, poängterar hon.

Barbro Dahlbom-Hall arbetar nu främst i företag med teknisk produktion och trivs med de manliga ingenjörerna: — De manliga teknikerna är snabbtänkta och mycket sensibla. Kan man gå bakom deras skal kan man få dem att verkligen arbeta med ledarskap, de är roliga och tacksamma att jobba med. Om ekonomerna är omdöme kanske inte så smickrande: — De är så låsta vid sin verklighet och har mycket försvar i sig.

Men Barbro Dahlbom-Hall jobbar inte endast med chefsutbildning för män. Tillsammans med konsultkollegan Gunnila Masreliez-Steen har hon utvecklat kurser för kvinnor i arbetslivet, för kvinnliga chefer, som även hålls i Norge samt på exotiska platser som i fjällen, i Grekland, på Kanarieöarna. — En chefskurs för kvinnor börjar där en ledarkurs för män slutar. Kvinnor jabbar på en djupare nivå, säger hon. Men med kvinnor måste man diskutera strategiska saker, sådant som man inte skulle ta upp på en manlig chefsutbildning. Män har det i sitt tänkande, i sin förankring: tala med den, gör så etc. Det är viktigt att tala med kvinnor om detta. Däremot kan man inte med kvinnor tala om relationer, om betydelsen att lyssna, på samma sätt som man talar om det med män: kvinnorna skulle tycka att det är rena löjan. Kvinnor emellan finns det tillit, män måste pröva varandra hela tiden. Det är viktigt att tala med kvinnor om makt, tycker Barbro Dahlbom-Hall: — Kvinnor har mött mycket destruktiv makt, där makt för mig har inneburit mindre mekt för dig. Man måste tala om en konstruktiv syn på makt: makt är handlingsmöjligheter, har jag makt så kan jag ge andra möjligheter. Makt är inte att ha utan att ge vidare. Och förnekar man sin makt har man också förnekat de möjligheter som man fått som 1edare. Det finns ju en förväntan från medarbetare att man utövar makt.

Kvinnorna löser inte sina livsproblem under kursdagarna, men de kan hitta puselsbitar och få pusslet att gå ihop ibland. Det händer att kvinnor besluter byta tjänst. — Kärnan är att vi kvinnor tillsammans skall forma det kvinnliga ledarskapet, ett ledarskap där vi mår gott, där vi bedöms som kvinnor, som mänskor, som chefer och specialister.