Läroprocessen är nyckeln till förändringar
av Ragnhild Artimo Forum 1990-14, sida 16, 27.09.1990
Taggar: Personer: Anneli Valpola
MUUTTOJA GRUNDELL 90-7015818
Anneli Valpola, SMG:
Läroprocessen är nyckeln till förändringar
Text: Ragnhild Artimo
Hur mäta företagets tillgångar på 90-talet? Byggnader, maskiner, råvaror? Eller medarbetare, kunder oc gammaldags Gott Rykte? Företagens operationsmil förändras. Det måste deras ledare också göra, säger Anneli Valpola, färsk VD på SMG Finland.
flyttboxar. Det är Anneli Val polas fysiska verksamhetsmiljö andra veckan i september. Hon har varit VD för SMG Finland Oy i tio dagar. Efter sjutton år på Wärtsilä — först som utbildare vid Helsingforsvarvet, sedan tio år som direktör vid centraladministrationen med ansvar för ledar- och kompetensutveckling — är breddningen till VD-skap en logisk och intressant ny utmaning. Efter drygt ett kvartssekel av arbetspsykologi och personaladministration säger
E: rum med nästan ingenting uto 16
Anneli Valpola att hon är hungrig på att utnyttja det kunnandet på ett vidate fält. Hjälp Hill självhjälp Det finns en klassisk skämtteckning om konsulter: fyra bin, under vilka det står respektive ”Drottning”, ”Drönare”, ”Arbetsbi” och ”Konsult”. Men Anneli Valpola avvisar bestämt att konsulten skall vara en inbyggd del av organisationen.
— Målet för konsultens arbete skall vara att göra sig överflödig efter utför — Drivkraften bakom förändringar måste vara ett nytt tänkande, säger Anneli Valpola, VD för SMG Finland. — En omvärdering och nyfokusering av företagets strategi och en evaluering av hur dess resurser — inte minst kundbasen och det kunnande den representerar — kan utnyttjas mera fruktbart. ee Åman värv. Sk konsultberoende är ett tecken på misslyckande. Slutmålet för företagets och konsultens samarbete är att företaget skall få beredskap att lösa sina egna problem. Inga bestående förändringar kan åstadkommas utifrån.
När huset är övertänt är det i regel för sent att kalla på brandkåren. Det är de svaga signalerna som borde ge impulsen att se över företaget. Det är lättare att förebygga än bota — men mycket ofta handlar konsultarbetet om att bota. Då man kört huvudet i väggen med gårdagens lösningar på dagens problem. Då man fastnat i produktionsinriktning i stället för kundinriktning. Då man fått oordning på prioriteringarna och företagets verkliga kontra inbillade resurser. Då yttre förändringar — företagsförvärv, nyetableringar, utgallring av olönsamma bitar — skapar oöverkomliga integrationssvårigheter. Då höjandet av medarbetarnas motivation och stärkandet av företagets konkurrensposition ter sig övermäktiga.
Då gäller det att inte gripas av panik, utan komma ihåg att man nog kan tugga sig igenom en elefant bara man tar den i tunna skivor.
Förändringar tar tid Den devisen vill Valpola gärna se inramad på företagsledarens vägg.
— Det finns ingen genväg till utveckling. Och ingen slät väg att gå. Det är lätt att känna entusiasm på tröskeln till ett förändringsprojekt. tungt att konsekvent hålla den kurs som leder till målet. Vad de flesta har svårt att acceptera är att det i snitt tar två år innan förändringar ger de positiva resultat man är ute efter. Man måste budgetera med möjligheter till försök och misstag, med träning och inkörning av nya lösningar. Man måste framför allt räkna med människorna i företaget. De är inte robotar, och det är lyckligast för företaget att de är subjekt, inte objekt, i förändringsarbetet.
Mean ska sätta ribban högt, det är klart. Men samtidigt vara medveten om att det inte finns några hundraprocentiga problemlösningar, ingen total frälsning. Allt förändringsarbete måste förankras i läroprocesser. Man får inte glömma den senare delen i ordet ”framsteg”: vi kan lära oss göra de rätta sakerna i företaget steg för steg fortsättning på sid 2 14/1990 FÖRUN
