Ledarskap?

av Ragnhild Artimo Forum 1986-12, sida 69-71, 28.08.1986

Taggar: Teman: ledarskap

Ledarskap?

Ledarskap är inte det som står i böckerna, utan det ledaren gör här och nu — eller underlåter att göra. För att citera Siljas Ralf Sandström: ledarskap är inte att vara något, utan att göra något.

Forum intervjuade några finländska företagsledare om deras ledarskapskoncept.

Generalcirektör Krister Ahlström, A Ahlström Oy:

Ledargärningar kan betygsättas endast i efterhand, i historiens ljus, anser generaldirektör Krister Ahlström, A Ahlström Oy. Han nämner som exempel president Kekkonen; dennes ledarskap bedömdes knappast entydigt år 1956.

— Bilden av en ledargärning kan radikalt förändras med situationen, och därmed bilden av ledaren som personlighet. Churchills misslyckanden under första världskriget överskuggades effektivt av hans ledarresulat under andra världskriget. Adenauers prestationer väckte ingen uppmärksamhet örrän han efter ett stillsamt pensionärsliv på sin ålders höst blev sitt lands politiska nyckelfigur av mytiska mått.

— Stora ledare, och det gäller både poliiska och industriledare, har som gemensam nämnare att de gjort något principiellt nytt eller oprövat. Att de lett sitt land eller sitt företag in på nya vägar eller ut ur svårigheter. En förutsättning för det har varit att olket — eller de anställda — haft förtroende för dem och förlitat sig på deras förmåga att leda dem. En annan central förutsättning är att de haft en vision som styrt deras handlande.

Krister Ahlström säger att ledaregenska F2RUN 12/198 per är sällsyntare och värdefullare än manageregenskaper.

— Ledarskap är att leda människor I en ny situation mot en okänd framtid. Management handlar om att hantera en given situation, lösa klart definierade problem. Leadership går mera på djupet. Och låter sig som sagt bäst bedömas i efterhand. När man därför talar om nu verksamma ledare borde ordet snarare tolkas som en titel än ett omdöme.

Hur arbetar en goa ledare? Ahlström svarar med att citera Drucker — Han koncentrerar sig på att i första hand göra de rätta sakerna — och inte på att göra saker rätt. Det måste man också — rmen det ska komma i andra hand, annars finns risken att man inte hinner göra de rätta sakerna. Det betyder alltså att avstå från att göra det som brådskar, och se till att man får gjort allt som är viktigt, De saker som är viktiga har återverkningar inte bara på nuet utan i all synnerhet på framtiden. Och här kommer vi igen till skillnaden mellan leadership och management

Ahlström konstaterar, att det finns ett konstnärligt element i de val en ledare måste göra, att valen/besluten kräver både erfarenhet och intuition att visualisera den framtida situation företaget skall verka i.

Lederskap i Finland — hur ligger det till, sett i globalt perspektiv — Finland har haft minst lika goda ledare som andra länder. Det visar redan vår nuvarande levnadsstandard. Vilket annat land lika långt i norr kan uppvisa samma nationella levnadsstandard? Observara att Sverige i medeltal ligger längre söderut, Stockholm, Malmö och Göteborg ligger alla söder om Helsingfors. Men obestridligen har Sverige också haft stora industriledare. Om vi återgår till Finland, verkar det inte troligt att de finländska ledarna nu skulle vansläktas, mera antagligt är att utvecklingen går framåt. De svårigheter vi upplever idag i samband med en genomgripande strukturomvälvning gör det vanskligt att rätt bedöma dagens finländska ledare. Det ligger i sakens natur att ledare under sin mest verksamma period är kontroversiella och rör upp en del damm som försvårar sikten.

VD Michael Berner,

Oy Ferrometal Ab — Lagandan är det viktigaste. Man måste lyckas skapa laganda för att alla skall dra åt samma håll, arbeta i samma riktning. Och det gäller lika väl till lands som till sjöss.

Tredje placering i Whitbread-tävlingen med Fazer Finland dokumenterade en dimension av Michael Berners ledarskap Men Berner betonar att Whitbread-engagemanget för hans del inte bara handlade om en sportbragd, utan också om att få det att gå ihop på businessnivå.

— Som ekonomisk satsning för mig personligen var Fazer Finland avgjort ett riskprojekt, och jag kan inte säga att jag hade några egentliga yrkesmannakvalifikationer. Men jag hade en massa motivation.

En konkret skillnad mellan management till lands och till sjöss är den yttre ramen.

— Omöjligheten att lägga mera än några få meter mellan sig och medarbetarna/kamraterna ställer speciella anpassningskrav ombord. Möjligheten till fysisk distans iland — och möjligheten till ensamhet eller annat sällskap — har en neutraliserande inverkan på konflikter, medan ock vän fortsättnin så helt futtiga irritationsmoment lätt antar övermäktiga proportioner i en situation av gruppisolation. Det finns inte heller rum för personlig antagonism — ”chemistry" — ombord. Om två personer inte klarar att fungera i samma utrymmen, måste den ena bytas ut, annars blir effekten lätt ödesdiger för hela projektet.

Det finns också många paralleller mellan att leda att företag och att vara skeppare.

— Att skapa förutsättningarna för framgångsrik verksamhet är nyckeln till att lyckas rekrytera de rätta medarbetarna och motivera dem. Trygghet är en central fråga. En säker, tät, sjöduglig båt som man kan lita på är till sjöss definitivt viktigare än att kaptenen är bra på ledarskap. Och att ekonomin är tryggad — så man inte behöver avbryta seglatsen, tävlingen. Om denna yttre trygghet fallerar går det ut över lagandan. Det är kanske lättare att kreera denna ram då det gäller en båt än ett företag — men det är lika viktigt att i ett företag skapa förutsättningarna för framgångsrik tävlan. Då får man besättningen med.

Bl a Uusi Suomi kommenterade efter tävlingen Berners ledarstil som kapten: ”Genom strikt disciplin försäkrade han sig om att besättningen kunde fokusera sina spänningstillstånd på samma objekt, skepparen, i stället för att riskera friktioner mellan besättningsmedlemmarna. Med denna ledarstil satsade Berner sin egen person — och segrade”.

— Jag reagerar nog litet på ”strikt disciplin”, men låt gå. Det illustrerar i alla fall att de personliga relationerna har en oerhört central betycelse då teamet är litet och jobbar isolerat.

Michael Berner var inte lagledare för första gången på Fazer Finland. Han har tidigare erfarenheter av coaching: på 60-talet ledde han ett ishockeyteam — Rosenlewin Urheilijat 38 -— till FM-seger. Parallellerna till skepparskapet är många — en av dem är lagarbetets centrala betydelse.

— Större delen av besättningen var i 25-årsåldern, bara två av oss var över 50. Det skulle antagligen ha varit mera komplicerat att leda projektet, om det hade varit med flera i min egen ålder. Som det nu var, var de flesta i samma ålder som mina söner. Det betydde automatiskt att ett väldigt understruket ”kompisskap” skulle ha känts onaturligt för alla parter.

Berner verkade flera år på ledande poster inom industrin. För tio år sedan blev han företagare och har idag en handfull mindre bolag, av vilka Ferrometal är det största.

— Jag är ingen managementteoretiker. Jag tror att varje individ har sin spontana, naturliga ledarstil, oavsett rådande ismer. För den som bygger upp ett eget företag tror jag att 10—15 anställda är idealet. Det ger möjlighet till personlig kontakt och kännedom om individerna, vilket i sin tur ger bättre möjligheter att slipa samarbetet och nå resultat, säger Michael Berner.

70

VD Christina Qvickström, Oy Harry Marcell Ab — Jag tror det är rätt väsentlig skillnad på att leda ett storföretag och på att basa för ett litet eller medelstort företag. Problemen och uppgifterna är annorlunda i en mindre enhet. En central skillnad är naturligtvis att VD har personlig kontakt med och kunskap om en så mycket större del av personalen — och kunakretsen. Den personliga växelverkan är intensivare.

— Också ledarens arbete får en annan profil i ett mindre företag än vid exempelvis en storkoncern. Kontakten med de dagsaktuella frågorna är intensivare.

Oy Harry Marcell Ab är ett familjeföretag — agentur och import, välkända nyckelprodukter är bl a Kenwood, Severin, Aka Elect fic, Durand — och Harry Marcell är Christina Qvickströms far. Själv har hon jobbat 22 år vid företaget, och varit VD drygt fem år. Bolaget fyllde 40 år denna månad.

— Vi är inne i ett stabilt skede och siktar de närmaste åren på en liten tillväxt — inie någon aggressiv ökning. Avdelningarna fungerar som separata profit centers. Vad gäller den interna strukturen är det tydligt att övergången till ADB minskar behovet av administrativ personal. Vi har påfallande låg personalomsättning, vilket är en företeelse på gott och ort — det betyder i alla händelser hög genomsnittsålder, vilket inte är så dynamiskt. Vi satsar en hel del på utbiIdning av personalen.

Om ledarskap vs management säger VD Qvickström — Det är kanske litet av en ”dåligtsamvete-fråga”. ledarskap, som jag ser som hanterande av de stora, långsiktiga strategifrågorna, hamnar alltför lätt i skuggan av management, som handlar om lösandet av förhandenvarande, mera närliggande frågor och problem. Att ägna mera tid åt framtiden är naturligtvis principiellt viktig. Å andra sidan är den strategiska planeringen inte ett så väldigt omfattande paket i ett mindre företag med lätt organisation och flexibel beslutsprocess. Därför kan ett managementdominerat grepp försvaras i den verksamhetsmiljön.

VD Kenneth Oker-Blom, Taucher Reklam — Man ska inte göra sig oersättlig. Och inte tro att man är oersättlig. Nyckeln till ledarskap är att kunna delegera. För att kunna delegera måste man lära sig att lita på sina medarbetare.

Det säger Kenneth Oker-Blom, VD för Taucher Reklam. Han lever som han lär: i år har han hållit semester åtta veckor.

Oker-Blom har sex gruppchefer som rapporterar direkt till honom. + deras uppgiftsdefinition står det: ”Gruppchefen ansvarar för att gruppens interna klimat är trivsamt, öppet och kritiskt, men framför allt positivt och sporrande. — Människorna är företagets viktigaste tillgång — som vandrar ut från firman en gång om dagen. Ledarskap är inte att förmå de anställda att tillbringa vissa timmar på arbetsplatsen, utan att motivera dem för jobbet. Motivation handlar om utmaningar. Alla uppgifter måste ha ett utmaningsmoment. Det är inte synd om dem som har svåra jobb, utan om dem som inte har betydelsefulla uppgifter.

Oker-Blom säger att ”underambitiösa” befattningsbeskrivningar är ett vanligt misstag, som kan och bör korrigeras. Tvärtemot gängse uppfattning vil folk inte komma lätt undan.

En nyckel till framgång är också att alla vet vad de skall göra — och varför.

— Det är VD:s jobb att definiera och kommunicera affärsidén. Den skall säljas åt alla i företaget, Intern marknadsföring oår ut på att alla skall förstå hur företaget opererar och med vilken målsättning. Det går till så att VD kommunicerar affärsidén till sina närmaste medarbetare, och dessa I sin tur till sina medarbetare o s v. Det går inte att arbeta mot ett mål om man inte vet vilket målet är.

Ledare måste våga vilja.

— Om man analyserar välkända sucCess stories, ser man att en klar målsättning, viljan att nå den, och förmågan a kommunicera denna vilja, är substansen i den “gnista” som tänder och inspirerar hela företaget. Det kan förefalla lättare att påverka folk i ett litet företag där VD dagligen har personlig kontakt med alla, men intern marknadsföring är det redskap som gör det möjligt att nå och påverka personaien också i ett storföretag, och initlera förändringar. Folk som vet vad de skall göra, åstadkommer resultat.

”Det finns inga dåliga soldater, bara dåliga generaler”, citerar Kenneth Oker-Blom. Alltför många ledare tror att det måste vara någon annans fel om det går illa för företaget. Men lösningen till problemet finns i spegeln.

Lösningen på ledarskapsproblem finns inte i böcker. Det är vettigt att läsa leadership-litteratur, hålla sig ajour med alla ismer, men det gäller att shoppa kritiskt, applicera med eftertanke — inte svälja kompletta frälsningsläror, utan sovra i materialet.

Ännu ett citat: ”Att vara chef är att vara bogserbåt för ett stort fartyg: man måste noga planera vändningarna för att få det att ändra riktning.” En alltför tvär vändning gö att det stora fartyget välter bogserbåten men knappast tvärtom.

Att planera noga betyder inte sävlighet. Tvärtom — Öker-Blom understryker vikten av att fatta snabba beslut.

— Goda ledare — inom marknadsföring — klassificeras av att 60 procent av de beslut de fattar är riktiga beslut. I valet mellan att fatta ett snabbt beslut med ofullkomligt underlag, och att vänta tills man har hundraprocentigt faktaunderlag, men då missar en möjlighet på grund av dröjsmålet, är det bättre att besluta och ta risken. Det förutsätter att man tränar sin egen och sin organisations snabbhet att hantera cen information som står till buds och evaluera data rätt, säger Kenneth Öker-Blom. — Det innebär att man gjort klart för sig och hela organisationen företagets affärsidé, målet dit man strävar — och mot vilket alla beslut skall utvärderas.

VD Ralf Sandström,

Oy Silja Line Ab:

Ledarskap är inte att vara något, utan att göra något. Och det viktigaste en ledare kan göra är att tänka, och sedan göra det man tänkt ut. Det är nyckelfilosifin i Ralf Sandström ledarskapssyn.

— Den normala proceduren i Finland är fortfarande att man avancerar till chefsposter på basen av teknisk kompetens, medan mindre vikt fästs vid personliga egenskaper och ledarlämplighet, säger VD Sandström. — Men i och med att ”förvaltningsepoken"” börjar vara över inom vårt näringsliv och stegvis ersätts av entreprenörskap och intraprenörskap, blir aktivt ledarskap en allt viktigare faktor för företagen och för hela nationalekonomin.

Ralf Sandströms lista — utan rangordning! — på ledarskapskriterier ser ut såhär 4 Starka mål. Både personliga mål och organisatoriska mål. Annars är målinriktningen endimensionell.

$ Distinkta värderingar. Företaget måste i sista hand fungera på människans och samhällets villkor. Samhällsutvecklingen är grunden för företagets utveckling.

Ö En stark, hel jag-bild. För att vara en god ledare måste man ha en realitisk jag-uppfattning och sund ödmjukhet.

€ Spontanitet. Som är en av barnets positiva egenskaper. Alltför ofta blir ”etablerade” ledare uppstyltade och allmänt otrevliga! € Drivfjädern måste vara syftet att bygga, inte att bli något. Viljan att bygga kan generera livslång inspiration, medan målet att bli något är individcentrerat och faller platt till marken då det ”uppnåtts”. & Sunt prestationsbehov. Som går ut på att tävla med sig själv, inte att ”visa dom ardra". € Mod. Kanske det allra svåraste. Mod att gå emot etablerade uppfattningar. Att hantera svåra situationer. Att tackla personproblem — t ex att omplacera folk då deras kompetens och uppgifter vuxit isär. Det är viktigt att folk har rätt arbete. e Vilja till risktagande. Villighet att satsa hårt, med risk att förlora. Alltför många ledare låter sig blockeras av misslyckanden, och blir passivt sittande overksamma. De farligaste ledarna är de som ingenting gör, som inte fattar några beslut.

€ Varför-Inriktning — det räcker inte med vad-inriktning. Alla | företaget skall förstå varför vi gör det vi gör. Det betyder i praktiken en mycket kommunikationsintensiv väg. € Förmåga att rikta människors energi. Service — och faktiskt allt företagande — är en social process. Ledaren måste få folk att vilja göra rätt saker. Det är en utmanan de frågeställning, för det finns inga enkla svar på den frågan. För att rikta människors energi krävs att man analysar dem, sätter sig in i deras värderingar och drivkrafter, och tar hänsyn till dem. Resultat kan inte skapas på annat sätt än att man fungerar på bådas villkor. 6 Karisma, Men inte enligt vulgärdefinitionen — karisma handlar inte om utseende eller ens uppförande. Utan om tro. En lecare med karisma har en stark tro — på sin filosofi, sin produkt, sitt företag. Denna tro är vad som elektrifierar omgivningen, får medarbetarna med. & Förmåga och villighet att tänka I konsekvenser och alternativ. Inte minst viktigt i det strategiska planerandet. € Förmågan att snabbt dra rätt slutsatser. Att se samband. € Beredskap att våga välja. Att fatta beslut — snabbt. Snabbt är inte detsamma som förhastat. Beslut ät alltid individuella, de kan inte fattas som kommittéarbete. Men viktigt är på vilket underlag de fattas — det gäller att ta vara på den kompletterande kompetens medarbetarna erbjuder. 6 En sliten klyscha, men gångbar så länge den behövs: att omge sig med rätta medarbetare. Att skapa framgång genom andra människor. Ledarens visioner och mål kan bara förverkligas genom hans medarbetare. Det är den grundläggande mekaniken i ledarskapet. € Villighet att acceptera folk som de är — och t o m avvikande beteende. Så länge deras insatser gagnar företaget. 9 Förmåga att leva I nuet och leva framåt. Tendensen bland ledare att älta det förgångna verkar vara mera framträdande, ju mera förgånget de har.

Ragnhiid Artimo 71