Leder kaos till framgång

av Christer Danielsson Forum 1983-13, sida 14-16, 07.09.1983

Taggar: Teman: företag

F RUN 13/83

Också oreda kan skapa framgång

Christer Danielsson

Bara företag som har råd att bryta mot läroböckernas traditionella syn på företagsledning och som kan acceptera oordning i leden ibland, är framgångsrika och lönsamma på längre sikt, polemiserar tekn dr, docent Christer Danielsson i en artikel om ledarskap i moderna företag.

”Försäkra Dig om att göra ett rimligt antal misstag”, kunde vara en ingrediens i receptet för framgång.

BH Ordet är ledarskap. MarxistTrotskistiska, anti-elitistiska tankegångar är, om inte på avskrivning så i varje fall ifrågasatta på vänsterhåll. Man tycks med Lenin börja tvivla på att framstegen i samhället enbart är resultatet av sociala krafter och att individens insatser skulle sakna betydelse. Svenska Metallindustriarbetarförbundet ordnar en hel konferens om ”hur Wallenberg gjorde”. Ordföranden, Leif Blomberg inleder med att betona de positiva sidorna hos Wallenbergarna, i första hand deras industriella intresse och kompetens. Så talade man inte för tio år sedan inom den svenska arbetarrörelsen. (1)

På andra sidan, hos företrädarna för ”kapitalet”, kan också förskjutningar i tankesätt och attityder observeras. Där börjar man inse att socialt ansvar och goda ekonomiska resultat inte är oförenliga motsatser. Det finns amerikanska undersökningar som visar, att företag med hög ”social responsiveness” (social lyhördhet) dels inte har hög lönsamhet som det allt övergripande målet, dels är ekonomiskt mer framgångsrika än ”hårda företag”, kända för stark press på kostnadssidan. (2)

Kontraster

Storsäljaren på den amerikanska marknaden för böcker om företagsledning, Peters och Weatermans ”In search of Excellence. Lessons from America’s Best Run Companies” (3) (På jakt efter överlägsenhet. Erfarenheter från USA:s bäst ledda företag), ställer just dessa två typer av företagsledning mot varandra och visar att det ”rationella” sättet att driva ett företag inte är det bästa - Enheterna skall göras så stora som möjlig - Endast låga kostnader leder till framgån - Planera - gör prognoser — sätt klara, kvantifierade må - Avlägsna alla störningselement avvikare och ifrågasättare måste man bli av me - Ledningens första uppgift är att fatta beslu — Styr företaget med fast han - Är lönesystemet rätt satt kommer produktiviteten av sig själ —- Inspektera och kontrollera — visa de anställda att ledningen vet vad de vill — Bokslutssiffrorna svarar på alla frå gor hur företagets resurser, anställ da, produkter, service, har använts —- Vinst- och förlust- och balansräkningen, väl friserad, är företaget “Försäkra dig om att göra ett rimligt antal misstag - Tillväxt är det viktigaste - även genom att köpa sig in i branscher man inte behärskar | Listan kunde vara hämtad från et sovjetiskt företagsledarinstitut. Mot denna, avsiktligt får man anta, förvrängda men inte osannolika nidbild ställer Peters och Waterman en annan typ av företag, de som visar ”excellence” även på lång sikt - Var inte rädd för duplicerade funktione > Intern konkurrens mellan olika delar av företaget är nytti - Överlappning kan leda till framste - Alla anställda är medvetna om oc - Nya .synpunkter, idéer, tankar kan framföras fritt och prövas och accepteras snabb - Att åstadkomma flexibilitet är ett viktigt må - Koalitioner inom chefsgruppen är nytti - Det är ledarens uppgift att orkestre bo allt detta . verlappningen som kan leda til framsteg, behovet av fritt framförda idéer som snabbt kan prövas och flexibiliteten kan skapa ett företagsklimat som förefaller lite oredigt. Men, något tillspetsat uttryckt, det är väl så, att företag som har råd att ha

RU wik ler att bryta mot läroböckernas traditionella idéer om företagsledning.

Erfarenheten talar

Ett av de mest intressanta exemplen på motsatsen mellan dessa två skolor är hämtat från IBM. Utvecklingen av system 360 resulterade i en enorm teknisk och marknadsmässig framgång. Styrelsens ordförande, Thomas Watson Sr, tyckte dock, med rätta, att hela utvecklingsarbetet visa FRUN 13/83

Frank Carey att analysera processen och strukturera utvecklingsorganisationerna så att ett upprepande skulle undvikas. Carey gjorde som han var tillsagd. När han sedan själv blev chef för företaget, slopade han alltsammans. Risken var för stor att det aldrig skulle bli någon 370 eller så. Vilket inte får tolkas så att Thomas Watson Sr tillhörde den ”rationalistiska” skolan. I varje fall inte i yngre dagar.

Det är många kända företag författarna studerat när de byggt upp sin “teori” för den framgångsrika ledarstilen. Kriterierna för ”excellence” har satts så att företaget under 20 år i följd måste hamna i övre halvan på en lista där mätpunkterna var sådana som ökning i totala tillgångar och eget kapital, ROI, ROE och ROS. Men mer viktigt tycks ha varit hur innovativt företaget varit under dessa tjugo år. Hur väl hade man svarat på marknadens krav på nyheter och modifikationer inom <produktprogrammet? Här fick man givetvis lita till branschkunniga experters omdömen.

Egenskaper för framgång

Av den ursprungliga listan på 62 företag försvann då 19, och, efter intervjuer och studier, kunde man hos de resterande 43 identifiera den vid det här laget ganska kända listan på 8 egenskaper som tycks leda till framgång - Man handlar snabbt - ”do it, fix it, try it”. (Gör det, fixa det, försök det - Man står nära kunden, lyssnar, ger service, får idéer.

• Man uppmuntrar självständighet och handlingskraft med de risker som följer: ”Make sure you generate a reasonable number of mistakes” (Försäkra Dig om att göra ett rimligt antal misstag. - Ledningen håller kontakt med före tagets verklighet och arbetar på at ständigt få förståelse för sina värderingar - ungefär som Volvo-chefen

Frisinger: ”Tala klartext. Skapa för ståelse för verksamhetens villkor”.

• Bliv vid din läst - köp aldrig ett företag, om du inte vet hur det skall skötas.

• Enkel organisation, små staber. Ford har 17 organisationsnivåer medan Toyota och katolska kyrkan har 5.

• Produktivitet kommer från de anställda — varje arbetare är inte bara två händer utan även en källa för idée - Samtidig delegering och centralstryning — ansvaret ligger så lågt som möj ligt, på arbetsgolve - samlingen kring några få grund läggande värderingar är absolut kvalitet, service, renlighet, driftssäkerhet; men aldrig mer än en eller två i samma företag. Enkelt skall det vara.

Inte särskilt uppseendeväckande eller nytt. Men ofta syndat mot, Kanske mest mot reglerna för hur ledning och anställda fungerar tilsammans. Vad Peters och Waterman funnit är att de företag går bra där majoriteten av de anställda anser sig både ha ett meningsfullt arbete, kan påverka utvecklingen, och känner trygghet i livet. Här finns en inbyggd motsats. Accepterar man en stark företagskultur betyder det att man ger upp åtminstone en del av den frihet som krävs för att kunna påverka sitt eget och företagets öde. Lösningen ligger kanske i vad förf. påpekar, det starka inflytande utifrån, som kunder och klienter utövar, och som ledningen för de välskötta företagen accepterar.

Kaotiskt

Boken är lättläst och inspirerande och skrivsättet svarar bra mot det ideal som predikas: överlappningar, upprepningar, lite kaotisk, men full med intressanta rådata, som var och en sedan kan använda på sitt eget sätt. I en intervju anger Waterman syftet med boken vara att visa hur eliten gör. Ungefär som att studera slalomstjärnor på video när man går i skidskola. Detta kan ju förklara dess enorma framgång. Såld i 300000 exemplar och överst på Time Magazine’s lista över best-sellers under försommaren. Före både Jane Fonda’s gymnastikprogram, böcker om rikare sexliv och de eviga avmagringsdieterna. Och att författarna kan ta $ 9000 per föredrag.

Vad boken inte eller mycket litet talar om är hur dessa framgångsrika företag lyckats få tag i sådana chefer, som kan alla dessa konster. Är det frågan om en urvalsprocess, som d måste ha behärskats av ännu visare och ännu starkare ledare? Eller är det en slump? Troligen både det ena och det andra. Ledarbegåvningar på det här planet måste ha intuition, förmåga till inlärning och som Hans Werthén sagt, följa med och vara intresserad av det mesta: Hur vet man det? I förväg?

Inte heller gör författarna klar åtskillnad mellan utveckling och exploatering. De visar helt riktigt att företag överlever på lång sikt bara om de har förmåga att lära sig nya saker, men de talar föga om hur det pengar kommer till som skall betala för denna inlärning. Den mödosamma och ofta långvariga utsugningsprocessen som kräver andra strukturer och processer än det kaos, den frihet, som utvecklingsskedet måste ha. Man kan inte planera en uppfinning, men man kan inte heller improvisera när den sen skall börja ge pengar.

Det som är mycket viktigt, och som lyser igenom boken, även om det inte direkt utsägs, är att intresset äntligen börjar vakna för personlighetens betydelse när det gäller olika typer av chefsskap. Abraham Zaleznik, sedan länge professor vid Harvard, skrev 1977 om ”Leaders and managers” och förde därmed in denna nya dimension i diskussionen, i detta fall ledarskap på olika nivåer. Ledaren är som nämnts den som skall orkestrera det hela. Managern är den innovativa chefen, den som leder ett utvecklingsskede i en resultatenhet och, när detta är avslutat, överlämnar rodret till en exploatör. Men det är ”The Leader” som ser när skiftet erfordras och har kraft att genomföra detta. Ett tecken på att sådana fenomen börjar uppmärksammas är när Zaleznik nyligen fick en ny professur, just i ”Leadership” vid Harvard. Dessutom bekostad av Konosuke Matsushita, japansk bondson, som grundade vad som idag är världens 33:e största industriföretag.

(1) Ägande och utveckling. Svenska Metallindustriarbetarförbundet, Stockholm. 198 (2) Sturdivant, F D och J L Ginter: Corporate Social Responsiveness: Management Attitudes and Economic Performance. = California Management Review Spring 1977, p 30-3 (3) I Peters and Robert H Waterman Jr: “In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-run Companies.” New York, 1982, Harper & Ro ansikte utåt . förstår företagets situation oordning blir framgångsrika. Det gäl- de brister i genomförandet, och bad ——2s———— — —— 1X==—“IS NV ——LL—— — — <—Z8— Z— - rS——"= - a——S I 15 1 14 I I