Management med sväng

När jazzbasisten Patrick Furu som doktorand forskade i strategiskt ledarskap vid Hanken i slutet på 1990-talet, slog det honom att jazzorkestern kan ses som ett företag i miniatyr. De senaste 15 åren har Furu spunnit vidare på insikten, och bland annat utvecklat en utbildningsmetod där ett jazzband används som en konkret metafor för företaget. ”Musikerna har sina roller och kompetenser, precis som i ett företag. Melodin är strategin och sedan ges det utrymme för musikerna att improvisera kring den. Följden är att sången får liv och kan bli något helt nytt. Ändå följer den hela tiden grundstrategin”, säger Patrick Furu, direktör för Hanken SSE Exectutive Education och nyutnämnd ämneschef i konstadministration vid Sibeliusakademin. Han konstaterar att de ledarskapsmodeller som skapades för 100 år sedan tacklar komplexitet med hjälp av noggrann organisation och kontroll. ”De ger inte utrymme för individuell kreativitet och rimmar illa med att den globaliserade företagsvärlden blir allt komplexare.” Exportvara. Furu är amatörmusiker på god nivå och började för ett tiotal år sedan på allvar forska i det som han kallar för jazzledarskap. För ett år sedan gav han ut boken Jazzia johtamiseen – Anna osaajien loistaa (Jazzledarskap – Låt experterna lysa). ”Motsvarande ledarskapstankar finns givetvis runt om i världen. Men jag har dragit kurser i ett dussintal länder, inklusive Nordamerika och Asien, så vi ligger nog ganska i framledet.” Det nya, sett ur en strikt vetenskaplig synvinkel, är enligt Furu att ledarskap inte är att försöka klona anställda till varandras kopior. ”I stället borde man bygga på personalens kompetenser i en kontinuerlig, kreativ process. Precis som i jazzbandet. Då kan man på riktigt nå de mångomtalade synergier företagsledare älskar att nämna. Men med traditionella ledarskapsmodeller är det omöjligt.” Språket centralt. Furu har identifierat fyra element som ligger i kärnan för att en ledare på ett positivt sätt ska kunna utnyttja den kompetens som finns i företaget. ”För det första gäller det att ha ett gemensamt språk, i det här sammanhanget egentligen begreppsvärld. Då  man till exempel åt jazzmusikanterna säger ’bossa nova’, förstår de vad det är frågan om, fast kanske inte på exakt identiska sätt. Därför kan slutresultatet bli något verkligt kreativt.” Furu är egentligen förvånad över hur stor betydelse språket har. ”När New York halverade brottsligheten gick man inte ut med att ’nu jagar vi brottslingar effektivare än tidigare’, utan att ’vi  vill bygga en bättre stad’.” Språkets makt påverkar på många olika plan, vilket till exempel förra Nokiachefen Stephen Elops berömda yttrande om operativsystemet Symbian som  ’the burning platform’ visade. ”Uttalandet  följde den gamla skolans tanke om att skapa en ’sense of urgency’ (krismedvetenhet. red.anm.), men skapade enbart negativa känslor hos både anställda och kunder. Modern neurovetenskap visar att panik stänger av en stor del av vår hjärnkapacitet.” Tolka mindre. Det andra elementet är att en ledare ska lyssna aktivt. ”Man måste förstå varför någon säger vad den säger. Ofta gäller det att försöka släcka den rationellt utvärderande tanken och helt ställa in sig på att försöka förstå den andras tankegång”, säger Furu. Han betonar att det kräver övning, men att det i långa loppet sparar tid att sätta sig in i den andras situation. ”Det andra alternativet är att man själv tolkar, i praktiken ofta misstolkar, det sagda.” Stöd. Det tredje elementet är att man både ska kunna ge och ta emot stöd. ”När en musiker spelar solo i jazzbandet kompar de övriga. Kompet gör sitt bästa för att solisten ska lysa och solisten får samtidigt nya idéer. När man i ett företag frågar varför inte andra tar initiativet, beror det oftast uttryckligen på att ett sådant stöd saknas.” Jazzbandet behöver också en rollfördelning. ”En chef måste veta när den kan släppa loss och ge fria tyglar åt dem som kan sina saker. Chefens roll är att kunna förenkla saker. Man ska alltså ge ramar men inte detaljer.” Läs hela artikeln i papperstidningen! Bo Ingves text & bild