Motstånd efter företagsköp kan förebyggas med information

av Cami Lohrum Forum 1996-09, sida 40-41, 26.09.1996

Taggar: Teman: företagsköp

FE Z Ka) 2 Lu O < Zz =

MOTSTÅND EFTER FÖRETAGSKÖ kan förebyggas med

INFORMATION

FÖRETAGSKÖP SKAPAR OLIKA REAKTIONER HOS ANSTÄLLDA I DET KÖPTA FÖRETAGET. DE ANSTÄLLDA BÖR FÅ DETALJERAD INFORMATIONOM VARFÖR FÖRÄNDRINGAR SKER, FRAMGÅR I EN NY STUDIE.

tion, frånvaro, motivationsbrist, ohörsamhet och frivillig avgång.

Samarbete har i fallstudierna kännetecknas enligt följande: i ord uttryckt godkännande, engagemang, stöd av förslag och beslut, önskan om grupparbete, längre arbetsdagar, öppenhet och förtroende, diskussioner i konstruktiv anda, utvecklande av individuella färdigheter och öppna diskussioner.

Reaktioner visar sig vara gemensamma för grupper av anställda. Som av tabellen t.h. kan ses förekommer motstånd oc n förändring i omgivninge orsakar ofta reaktioner ho människan. Människor reag rar olika i en förändring situation. De flesta individer unga eller gamla, män elle kvinnor, i ledarposition eller på fabriks golvet upplever en förändring minst e gång i sitt liv. Reaktionen till denna för ändring kan vara positiv eller negativ. Me den kan även helt utebli och individen ställer sig helt neutral till förändringen.

För bolag i Finland, liksom för bolag i

Cami Lohrum

Varför uppstår kulturella grupper?

En förklaring är att de anställda känner en viss förlust då deras gamla organisationskultur inte längre existerar och det gamla vi-et försvinner. Dessa anställda är i behov av en identitet och en viktig del av detta behov är att tillhöra en kulturell grupp. Att identifiera sig med något är mycket viktigt och sålunda slår de anställda sig samman som en grupp eller går med i en redan existerande kulturell grupp.

En annan förklaring till varför kulturella grupper uppstår är att de anställda konstruerar tillsammans en gemensam förståelse för t.ex. tvetydig information, Sålunda tolkar. diskuterar och kommer de fram till en gemensam accepterad förståelse i gruppen om hur de bör reagera till företagsledningens sammanslagningsåtgärder. Genom att ge uttryck för sina känslor och åsikter bidrar en anställd till konstruktion och utveckling av hennes egen identitet och till konstruktion och utveckling av gruppen till vilken hon hör. Ett sätt för de anställda att handskas med förändringar och osäkerhet är att redogöra, dvs berätta för varandra vad de känner och tycker samt vilka deras personliga reaktioner gen många andra länder, har företagsköp varit ett av de mest använda sätten att genomföra tillväxtstrategier. Trots företagsköpens popularitet som strategiinstrument har forskning kring dessa frågor kunnat påvisa stora motgångar och misslyckanden, ånger och höga divesteringskostnader. Företagsköp är inte avslutade i och med undertecknandet av köpkontraktet, utan först tidsperioden som följer efter att ett företag övergått i ett annat företags ägo, avgör slutgiltigt om köpet varit framgångsrikt.

I min doktorsavhandling (Post-Acquisition Integration: Towards an Understanding of Employee Reactions) kom jag fram till att de anställda i de uppköpta organisationerna reagerar olika på förändringar som sker efter ett företagsköp. Sammanslagningsåtgärder visade sig orsaka reaktioner bland personalen i det uppköpta företaget.

Personalens reaktioner gentemot företagsköp och de efterföljande sammanslagningsåtgärderna har studerats tidigare. men nästan enbart ur företagsledningens synvinkel. I min doktorsavhandling ifrågasätter jag möjligheten att generalisera på basen av företagslednigens åsikter att gälla hela organisationen. Redan i en tidigare studie (Lohrum, 1992) kom jag fram till att anställda på olika hierarkinivåer upplever ett företagsköp och de efterföljande sammanslagningsåtgärderna olika. fall de anställda upplever ett köp olika kan de även reagera olika på köpet och på före tagsledningens sammanslagningsåtgärder.

Fokuseringen i avhandlingen ligger på reaktionerna samarbete och motstånd, dvs varför vissa anställda är emot sammanslagningen då andra anställda samarbetar med företagsledningen. Reaktioner samarbete och motstånd har jag studerat i Ahlstrom och deras köp av Kämmerer GmbH i Tyskland 1976 och i Abloy Security och deras köp av AB Fixfabriken i Sverige 1990.

När jag studerat motstånd och samarbete har jag upptäckt att dessa kan förekomma på olika nivåer. Dessa är individ-, grupp- och organisationsnivå. På individnivå är det enskilda anställda som reagerar på ett visst sätt. På gruppnivå delar grupper av anställda samma reaktioner. På organisationsnivå delar hela personalen och sålunda hela organisationen samma reaktioner.

Vad kännetecknar motstånd och samarbete?

Motstånd i fallstudierna har kännetecknas enligt följande: i ord uttryckt motstånd, overksamhet, sabotage, konspira samarbete oftast på gruppnivå, dvs. grupper av anställda reagerar mot eller för en viss åtgärd. Det intressanta är att förstå varför de anställda bildar grupper och dejar sina reaktioner tillsammans med andra i sin grupp. Grupper existerar i alla företag. Vissa av dessa grupper existerar hela tiden och brukar vara mycket synliga. Däremot inns det andra grupper som utvecklas och upplöses efter en viss tid och orsaken därtill är någon förändring i organisationen.

Ten organisation finns det formella grupper, dvs. grupper av anställda som på basen av sin funktion eller arbetsuppgift arbetar ihop. Men det som företagsledningen oftast inte ser är de informella eller kutturella grupper (som jag, kallar dem) vilka uppstår i en organisation. Formella gruppers sammansättning dikteras av företagsedningen men kulturella gruppers sammansättning bildas av de enskilda anställda. Med andra ord, de anställda slår sig samman p.g.a. att de delar samma värderingar, attityder, trossatser, åsikter och reagerar likadant. En kulturell grupp kan bestå av anställda från olika hierarkinivåer, tillhörigheten i en kulturell grupp är inte beroende av vilken position eller funktion den anställda har i organisationen. Ifall de anställda inte är nöjda med någon omständighet och ifall de anser att den gamla kulturen i organisationen blivit hotad, kan de slå sig samman. Detta kan ske explicit eller implicit.

FORUM NR 9/2 temot förändringarna är. En tredje förklaring till att anställda går med i eller formar tillsammans med andr en kulturell grupp är att individer kan vara attraherade av varandra, Vissa anställda kommer bra överens med varandra och delar varandras åsikter och sålunda kan en ny kulturell grupp uppstå.

Övriga förklaringar till att de anställda ansluter sig till en eller flera kulturella grupper är att det helt enkelt ligger i deras intresse eller för att försäkra sina karriärsmöjligheter i företaget. En anställd kan

Kännetecken för MOTSTÅND i fallstudierna

Organistionsnivå

Gruppnivå

Individnivå

Kämmerer, Tyskland

Fixfabriken, Sverig « i ord uttryckt motstånd + overksamhe » sabotag » konspiratio » i ord uttryckt motstånd » overksamhe + frånvaro » motivationsbris » ohörsamhet » motivationsbris » frivillig avgång

Kännetecken för SAMARBETE i fallstudierna

Kämmerer, Tyskland

Organistionsnivå

Gruppnivå

Individnivå

FORUM NR 9/9 » i ord uttryckt godkännande » engagemang

Fixfabriken, Sverig » stöd av förslag och beslut » önskan om grupparbete längre arbetsdaga » öppenhet och förtroend » önskan om grupparbete » diskussioner i konstruktiv and » utvecklande av individuella färdighete » utvecklande av individuella färdigheter » öppna diskussione även ansluta sig till en grupp p.g.a den makt hon kan utöva i gruppen. Uppfattningar och reaktioner kan vara helt olika mellan kulturella grupper och det är inte ovanligt att konflikter uppstår mellan dessa. Mycket intressant är det faktum att trots att vissa kulturella grupper föds, utvecklas och blir stabila, finns det kulturella grupper som efter en tid delar på sig och s.k. subkulturella grupper utvecklas. Någon händelse eller sammanslagningsåtgärd kan ligga till grund för att gruppmedlemmarna inte mera delar samma uppfattning eller reaktion. En förklaring till delningen är att individer kan samtidigt tillhöra flera subkulturella grupper och reagera olika under olika tidpunkter.

Ge detaljerad information

Med vilka åtgärder kan moderbolagets ledning minska antalet negativa reaktioner bland personalen i det uppköpta företaget? På basen av de resultat som kommit fram i mitt arbete kan jag föreslå att åtminstone följande punkter kunde beaktas.

9 Moderbolagets ledning borde ge stöd som motsvarar de anställdas verkliga behov i dotterbolaget. Vilka dessa behov är kan enbart inses genom att förstå de anställdas uppfattningar och reaktioner. Ovetskap och informationsbrist visade sig vara orsaker till motstånd från personalen i dotterbolaget. Istället för abstrakt information behöver de anställda detaljerad information. Med detta menas att de anställda behöver förstå varför förändringar är nödvändiga och inte enbart vilka.

9 Moderbolagets ledning borde vara medveten om att det förutom formella grupper även kan existera grupper som förekommer spontant samt att dessa grupper kan ha ett starkt inflytande på organisationens verksamhet.

€ Moderbolagets ledning borde känna till att de formella grupperna reflekterar enbart det dominerande antagandet av topp ledningen. Min studie visar att reaktioner ofta inte är individuella utan socialt konstruerade, dvs. uppkommer genom diskussioner med andra anställda och är sålunda även distribuerade mellan de anställda i gruppen. När de anställda upplever svårigheter slår de sig samman till en grupp för att diskutera tillsammans. I företagsledningens ögon, å andra sidan, brukar de anställdas reaktioner och arbete ses som individuellt. &