Ovako Steel — hälften AB, hälften Oy

av Håkan Nylund Forum 1986-19, sida 08-09, 04.12.1986

Taggar: Bolag: Ovako Steel Personer: Matti Sundberg Teman: företag

Steel är det hittills största och mest ambitiösa gemensamma = strukturgreppet mellan finländsk och svensk industri, Stora företagsköp har gjorts I bägge riktningar, men en part i någondera landet har då varit köpare och obestridd husbonde Fifty-fifty ägda storbolag finns visserligen, t ex Saab-Valmet, men dessa har startat ny verksamhet och inte samlat två stora, etablerade bolag under ett tak. Fusionen är ett stort experiment i nordiskt ekonomiskt samarbete. — Även om det låter litet väl högtidligt, så måste jag erkänna att jag känner en stor ödmjukhet inför uppgiften, säger Ovako Steels VD och koncernchef Matti Sundberg. Men Sundberg har redan en stor utmaning framgångsrikt bakom sig, utvecklandet av fenomenet Metsä-Botnia.

S ammanslagningen av Ovako och SKF

Risk för landskampsstämning — Uppgiften är ju att svetsa samman två skilda, starka bolag med egna kulturer och få mänskorna i organisationen att inte längre tänka på de gamla utan på det nya bolaget. Jag har redan märkt att det inte är lätt, och t ex då investeringsbeslut fattas finns risken för landskampsstämning — att man upplever att en investering i det ena landet innebär att det andra landet berövas någonting.

— Finland och Sverige är ännu långt ifrån någon gemensam hemmamarknad, anser Sundberg. — I många avseenden är Sverige för oss i Finland nästan lika fjärran som vilket annat europeiskt land som helst, och vice versa. Därför är det inte givet att erfarenheter och metoder som lyckats i det ena landet med framgång kan flyttas till det andra.

Produktionskunnand plus marknadsföring

I Finland har vi enligt Matti Sundberg i många avseenden kommit längre på produktionssidan och lyckats strukturera stålindustrin till en vettig arbetsfördelning. I Sverige är strukturarbetet inte fört lika långt. — | stället är marknadsföringen och i viss mån forskning och produktutvecklingen på en annan nivå i Sverige.

— De flesta större företag där har världsomspännande = försäljningsnät, och kan röra sig på marknaden och känna sig säkra där — i Finland bara några.

Matti Sundberg ser detta som förklaringen till de flitiga finländska köpen av etablerade, producerande bolag i Sverige. Finländskt produktionstänkande och -kunnande parat med svensk näsa för affärer ses som en lockande kombination.

— I avvägningen mellan vad som är viktigt, att producera eller att sälja, är svaret båda — åtminstone för Ovako Steels del. Vi skall kombinera hårdvaran, Finlands kunnande på produktion och uppstrukturering, med mjukvaran, dvs Sveriges kunnande inom säljande och marknadsföring.

8

Nordisk specialställegering:

På hemmamarknaderna I Norden skall Ovako Steel vara stort och erbjuca ett bret sortiment. På exportma naderna skall vi int nödvändiglvis vara stora utan starka, avs vara bäst på de svåraste produkterna för de mes krövande kunderna. Så Mal hör sommanfottar

Sundberg det nya finsk-svensk specialstålbolagets stroteg, och räknar me att finländs svensk marknadsförin t procuktionskunnande oc skall göra det. 19/1986 FORUN,

Stränggjutet kullagerstål

Men VD Matti Sundberg understryker, att detta gäller allmänna drag, och att kunnande på alla områden finns på bägge håll, inte minst tekniskt. Som starka tekniska trumfkort på den svenska sidan pekar han framförallt på specialstålkunnandet inom t ex kullagerstål och förkromning av stål. De finländska trumfkorten är framförallt behärskandet av stränggjutningstekniken och de stålsorter som utvecklats för bilindustrins behov.

Den första prioriteten vid förenandet av det gemensamma tekniska kunnandet är att ersätta götgjutet vid tillverkningen av kulagerstål med stränggjutning. — Jag har redan gett uppdraget åt bolagets tekniska ledning, säger Sundberg. — Jobbet är mycket rävande, men de ekonomiska fördelarna är så stora, att det måste lyckats. Och när det lyckats kan vi med skäl säga att ett anmärkningsvärt stort, gemensamt steg framåt har agits.

Mål: börsduglighet

Utnyttjandet av de olika koncerndelarnas rumfkort inom hela koncernen är viktigt, eftersom resultatet måste upp. — Resultatet för år 1986 blir inte tillfredsställande, utan kommer att visa utan kommer att visa ungefär plus minus noll, konstaterar Sundberg. Ett mål han uppställt för sig är att göra Ovako Steel börstähigt. — Kapitalförsörjningen på sikt kräver det, och det är ett gott mål att sträva mot, ett ”hälsointyg”, säger han med tillägget att bolaget inte idag är börsdugligt.

En omedelbar samordningsvinst som Sundberg kan räkna med är nedläggningen av stålverket i Hällefors, som redan beslutits. — Övako Steel har idag för stor smältverkskapacitet med fyra metallurgiska enheter, två i vart land. Det är en enhet för mycket. Därför stängs smältverket i Hällefors, och ämnena för valsningen köps från annat håll — varifrån är ännu inte beslutat. De direkta kostnaderna i Hällefors blir mindre, och verket får arbeta med stränggjutna ämnen som är billigare och ger underlag för vidare produktutveckling.

— Men generellt är samordningsvinsterna inte så väldigt stora, eftersom de olika delarna mer komplettarar varandra än konkurrerar. Det betyder — tack och lov — inga dramatiska saneringar, utan vi kan snarare bredda oss. Men vissa enheter behöver betydande resultatförbättringar, understryker Sundberg.

Bredd kontra selektivitet

Bredd är ett av elementen som Matti Sundberg ritat in i Ovako Steels strategi. — På hemmamarknaderna i Finland och Sverige, och så långt som möjligt Danmark och Norge, skall vi vara volymmässigt stora och ha ett brett sortiment. Vi mäste ligga brett så att konkurrenterna inte kan överraska från något håll.

FSRUN 19/198 — På exportmarknaderna skall vi vara selektiva, eftersom vi inte kan ha stor volym. Vi skall söka de svåraste produkterna och de mest krävande kunderna, och inte ens tänka på att försöka kämpa inom de lägre kvalitetsregistren. Det finns ett överutbud på drygt 20 milj ton stål per år på marknaden, och trängseln blir värre och priserna lägre ju längre ned man går på kvalitetsstegen.

— På exportmarknaden skall vi vara starka, men inte nödvändigtvis stora, sammanfattar Matti Sundberg.

I Finland har Ovako Steel gått längre in i vidareförädling av stål än | Sverige, och Matti Sundberg anser det möjligt att man kommer att gå in för samma linje i Sverige. — Genom att gå in i vidareförädling har vi försökt få bättre kontroll över de fortsatta leden i stålhanteringen, så att konkurrenterna inte skall kunna hoppa in i en kritisk fas. Det är möjligt att vi gör lika i Sverige.

Imatra ett undanta — Överlag kommer investeringarna att riktas till vidareförädling och -utveckling och inte på den tunga metallurgin. Där är investeringarna enormt dyra och långsiktiga och utbudet samtidigt så stort, att försörjningen kan tryggas genom goda kontakter med vissa producenter. Inom vidareförädlingen har vi ett så stort tekniskt kunnande som snabbt kan ge resultat, att det vore fel att inte släppa det loss.

— Koncentrationen på kontinuerlig vidareförädling får emellertid inte drivas för snabbt och aggressivt — kunderna måste vara mogna att följa med och beredda att betala för bättre produkter, understryker Sundberg.

Förnyelsen av Imatra stålverk för 500 Mmk (Forum 17/86) strider mot Matti Sundbergs teser, men han ser den som undantaget som bekräftar regeln, — Vår metallurgi måste vara på en hög nivå, så att den inger förtroende hos kunderna och respekt hos konkurrenterna. Därför är Investeringarna i Imatra motiverade. Men det är inte självklart att lika stora moderniseringar i framtiden görs i Hofors eller Koverhar.

Haltande nordism

Ovako Steels bana som nordiskt bolag började under olyckliga auspicier — det tog sex månader att få fusionen godkänd av vederbörande myndigheter, — Mina erfarenheter av det nordiska ekonomiska samarbetet är på den här punkten eländiga. Vi kommer inte att räkna fram vad dröjsmålet kostade, men det är fråga om miljoner, säger Sundberg upprört. — Byråkratin ligger långt efter dagens behov.

— Det är underligt att människor nog får röra sig fritt mellan de nordiska länderna, men inte företag och kapital. För österbottningarna är det fritt och naturligt att åka till Sverige och jobba, men inte för företagen, säger österbottningen Matti Sundberg, som under Metsä-Botnia tiden ruskade om byråkratin genom att ta in Sveriges TV i Kaskö.

VD Matti Sundberg skall smida samman två gamla företagskulturer till en ny.

Införandet av stränggjutning vid tillverkningen av kullagerstål är en teknisk topprioritet för Ovako Steel. Anläggningarna i Hofors använder än så länge götgjute.

— Vi behöver en friare etablerinosrätt i Norden, Jag inser att vissa branscher kan behöva en strängare kontroll och tillstånd, men för de övriga borde det enbart vara en informations- och registreringsfråga. Likaså borde kapitaimarknaden liberaliseras. Varför kan vi inte ha en gemensam börs — för ett företag med Ovako Steels struktur vore det naturligt att noteras på en sådan när bolaget är börsdugligt. — Håkan Nylund 9

OWVAKO STEEL -inf Övako Steel Ab beräknas i år ha en omsättning på ca 3,9 mrd mk och visa ett nollresultat. Bolaget har 6 800 anställda, 3 600 i Sverige, 2.800 i Finland och 400 i andra länder, och en produktionskapacitet på 1,5 milj ton per år, av detta 1 milj ton specialstål och 0,5 milj ton handelsstål. Bolagets tunga produktionsenheter är stålverken i Imatra, Koverhar, Hofors och Hällefors (som nedläggs), ren det har 13 produktionsenheter, 8 i Finland och 5 i Sverige.

Förutom att Ovako Steel är ett specialstålbolag är det också inriktat på s k långa produkter, stång, rör och tråd. Vidareförädlingen sträcker sig ända till armeringsprodukter, fjädrar, kätting och spik.

Övako Steel AB:s hemort är Stockholm, och de svenska enheterna är bolagiserade på skilda aktiebolag. Enheterna i Finland ligger i väntan på diffusionslagstiftning under Ovako Steel Oy Ab.

Ovako Steel ägs av AB SKF (50 procent), Wärtstlä (25 procent), Fiskars (20 procent) och Föreningsbanken i Finland (5 procent). SKF:s VD Mauritz Sahlin är styrelseordförande, Wärtsiläs VD Tor Stolpe viceordförande.

HN €