Peak Performance

av Chistian Sundgren Forum 1986-10, sida 28-29, 05.06.1986

Taggar: Personer: Juanita Brown Teman: företag

anagementkonsulterna — förklarar M gärna hur topprestationerna blir till.

Och vi och våra arbetsgivare har ingenting emot att höra på. Men det är inte lätt att få oss att tro, att vi ständigt skall Kunna klara av topprestationer — hur gärna vi än skulle vilja det.

Juanita Brown hör till de världsvana företagskonsulter som såväl i Latinamerika och USA som Europa försöker visa vägen till bättre resultat.

I maj har Juanita Brown i Sverige lärt ut hur man kan nå bättre resultat på det personliga planet och inom företagen. Peak Performance är det nya inneordet i dessa sammanhang. Jag har översatt det med topprestation.

En av Browns grundteser är att de organisationer vi arbetar i måste bädda för toppprestationerna, annars uteblir de. I en givande omgivning skall människorna få stimulans och stöd och ständigt utsättas för nya utmaningar. Brown arbetar vid MIT (Massachusetts Institute of Technology) med att utveckla former för det nya ledarskapet.

Leta i mörkret — inte ljuset En man söker sina nycklar i lyktskenet. Den förbipasserande frågar — Varför söker du dina nycklar där? Tappade du dem där — Nej. Jag tappade dem i mörkret. Men det är ‘ättare att söka dem här I ljuset…

Med den inte helt nya historien lättar Juanita Brown upp stämningen på sina intensiva seminarier. Men med den vill hon också visa att det finns mycket i det dolda som vi inte känner till, eller som vi inte vill plocka fram. Enligt Brown är det just här kapacitet och resurser finns för att nå bättre resultat i alla typer av handlingar och insatser.

I industriländerna i väst söker vi lösningar på våra problem där ljuset brinner. Vi söker inte lösningar på skuggsidan. Vi är traditionella i vårt tänkande och räknar inte med skuggsidan och de motkrafter som varje åtgärd sätter i gång. Att beakta dem från början skulle ge oss bättre resultat genast

Browns tre utmaningar

Juanita Brown, som är managermentkonsul för ett flertal kända företag i såväl Mexic som USA (bla Exxon, Procter & Gamble), Juanita Brow 28

Tänk efter. När gjorde du en toppinsats senast? När upplevde du att allting stämde, att du var nöjd med din prestation? I sådana situationer kunde allting lyckas. Livet får oändliga möjligheter.

Vi gömmer alla inom oss kapacitet av olika slag. Den bara väntar på att få komma till användning. För att förbättra produktiviteten och ta vara på kreativiteten måste man tänka tillbaka till situationer där man gjorde bra ifrån sig. Det gäller att få reda på vilka förutsättningar som bäddade för den lyckade arbetsinsatsen, det riktiga beslutet eller det givande lagarbetet — och att försöka skapa dem på nytt.

berättar att det är speciellt tre nya tankegångar som hon utnyttjar sina företagsanalyser, och som präglar hennes konsultverksamhet. (D Helheten är större än summan av delarn (G) Ingen organisation är ett slutet system

G) Helhetsresultatet optimeras inte i och med att delarna optimera — Vi säger vanligen att 1+1=2, Men det stämmer egentligen inte. Vi stirrar då på de två enheterna 1 och 1, men glömmer bort själva ”och" Ändå är det just relationen mellan storheterna som avgör vilket resultat man kommer till. Likaså tror man att organisationen är isolerad från omgivningen. Att den kan leva utan att beakta omgivningen. Men så är det ju inte — inga slutna system lever!

Brown vet av många förvånade seminarlereaktionerna att den tredje tankegången är rätt paradoxal för de flesta, och förklarar sig — Vanligen räknar man med att om alla individer i ett arbetsteam når optimala resultat, så blir det totala resultatet optimalt likaså. Men så är det inte! Helhetsresultatet kommer nämligen att lida av att alla satsar på sina enskilda prestationer och glömmer bort relationerna och samarbetet dem emellan. Om det inte är bra — då blir inte heller helhetsresultatet det bästa!

Nya organisationer — bättre resultat

En organisation kan komma upp till bra och kontinuerliga prestationer, lovar Juanita

Brown de engagerade seminariedeltagarna. Men förutsättningen är, enligt henne, att organisationen på en gång gynnar de anställda, deras företag och det omgivande samhället. Hon särskiljer mellan tre grundprinciper för hur vi människor brukar organisera oss. Vi följer dessa principer dels som individer, dels i uppbyggnaden av våra Organisationer 9 Den rationella organisationen — som är basen för hela industrisamhället. Här är det huvudet som styr. Organisationsstrukturen bygger på Max Webers principer om arbetsfördelning och effektivitet.

€ Viljeorganisationen — den präglar dagens framgångsföretag. Här lyckas ledaren förmedla sin vision, och få de anställda att ställa upp på den. Aktivitet och vilja att nå resultat färgar arbetsvardagen.

€$ Känslcorganisationen — är morgondagens företagsstruktur. Här präglas arbetet av harmoni mellan de anställda, organisationen och samhället. Arbetsomgivningen stimulerar och understöder prestationer. En balans råder mellan individernas och organisationens principer och mål.

Den rationell organisationen föråldra — Vem har arbetat vid organisationer av den rationella typem frågar Juanita seminariedeltagarna, och får de flesta att räcka upp handen spontant. Det vanliga är att man har jobbat eller jobbar vid en rationell organisation. Nu får seminariedeltagarna höra att denna organisationstyp definitivt är förlegad, eftersom samhället har förändrats radikalt sedan industrialismens barndom.

10/1986 FÖRUN — Den rationella organisationen var en stor uppfinning för industrisamhället. Den byggde på att arbetet delades upp och organiserades. Med den kunde man effektivt styra och kontrollera produktionen. Men samtidigt var den stel, långsam och isolerad från det omgivande samhället.

I dag finns det inga förutsättningar för att denna typ av organisation skall fungera och lega till bra resultat. Hela samhället har förändrats, och människorna har helt andra krav på arbetet och livsmål i allmänhet.

— I den rationella organisationen utgick man ifrån att människan inte var motiverad att arbeta -— utan måste styras och ledas. I dag är situationen den motsatta.

”At that time they were hiring a pair of hands rather than your soul”, konkretiserar föreläsaren.

I dag måste stimulansen till arbetsprestationer inom organisationerna komma inifrån människan själv. De inre värderingarna blir allt viktigare, och då lyckas man inte motivera de anställda med stimulans utifrån.

Den största faran med den rationella organisationen är att den inte lever med sin tid. Redan den snabba utvecklingstakten och de stora kliven framåt ställer alldeles speciella krav på organisationerna. Informationssamhället kräver helt enkelt en snabb anpassningsförmåga av organisationerna

Nya organisationsformer

Viljeorganisationen strävar till högre prestationer, mera kreativitet och ökad produktivitet. Den är mer krävande. Den förutsätter av de anställda hög moral och kamratskap. I motsats till den rationella organisationen jobbar man här oftast utan några formella organisationsplaner. Här är det viktiga att jobbet blir gjort — inte att formella tillväga: gångssätt följs.

— De anställda känner sig ofta som en utvald grupp där arbetet görs med höga ideal för ögonen. Vinsten kommer på köpet, när man i produktionen har nått en bra kva litet och en god service.

Vinsten är bara ett av kriterierna för att det går bra, medan det viktiga, enligt Juanita Brown, är att produktionen rimmar med de höga ideal de anställda har, och att det finns en balans mellan organisationen och samhället omkring.

Men allt är inte frid och fröjd här heller. Visserligen lyckas många företag med denna typ av organisation, men till vilka kostnader — Det blir dyrt i längden att byta ut personal som kört ut sig. Eller att söka efter nya ledare när de gamla kollapsar, varnar Brown.

Juanitas specialrecept

Det är definitivt känsloorganisationen som Juanita Brown rekommenderar och tala för. Om man vill nå goda prestationer under en längre tidrymd och utan de kostnader som viljeorganisationen kräver, behövs det en annan typ av organisation. Och här lyder rekommendationen från den paranta managementkonsulten helt enkelt: sök på skuggsidan — där finns mycket att lära — Det finns sidor hos oss människor som vi inte vågar gräva fram — de har t ex med sex och mjukhet att göra. Vi är rädda för att dessa värderingar blir omöjliga att kontrollera.

— Huvudet styr i den traditionella organisationen. Vi drar en gräns mellan huvudet och kroppen. Tar vi kroppen i bruk blir alla rädda.

Men om vi låter denna rädsla leda oss alltför långt, kommer vi inte att nå toppprestationer. Det är kärleken och andan i organisationen som ger resultat.

Med kärlek menar Brown här ömsesidighet och förtroende.

Ansvarsfördelning i Browns modell bygger på att de enskilda individerna inte bara ansvarar för sina egna individuella prestationer, utan för helheten.

Du skall kunna lita på att du får stöd från ledning och kolleger i arbetet för det gemensamma målet. I en sådan omgivning når man enligt Juanita Brown Peak Performance — topprestationer. Lycka till!

Christian Sundgren 9

FÖRENINGSBANKEN I FINLAND AB

Aktiva Finansieringstillgångar

Fordringar hos Finlands Bank Fordringar hos andra inhemska

Fordringar hos utländska banker

Krediter till allmänheten

Betalningsförmedlin Övriga finansieringstillgångar Omsättningstillgångar

Masskuldebre Övriga omsättningstillgångar Investeringstillgångar

Fastigheter och fastighetsaktier

Maskiner och inventarier

Leasingobjek Övriga anläggningstillgångar Utgifter

Koncernmånadsbalans den 31 mars 1986 (miljoner mark)

Passiva

Främmande kapital Checkräkningar

Depositioner

Skulder till Finlands Bank Skulder till andra inhemska banker och kreditinrättningar Skulder till utländska banker . .

Skulder till staten

Betalningsförmedling .

Obligationslån Debenturlå Övrigt främmande kapital .. Räntor och övriga inkomster . .

Reserveringar

Minoritetsandel

Eget kapital Aktiekapita Övrigt bundet eget kapital Fritt eget kapital

För Direktionen Mika Tiivola

FSRUN 10/1986

Ansvarsförbindelser

Paavo Laitine milj. m milj. mk

För Förvaltningsrådet

Jaakko Honk 29