Pekka Herlin
av Ragnhild Artimo Forum 1979-12, sida 25-26, 29.08.1979
Taggar: Bolag: Kone Personer: Pekka Herlin
Pekka Herlins arbetsrum på Munksnäs Gård, Kone Oy:s stämningsfulla huvudstab, avslöjar inte mycket om sin ägare — utom att han tycker om svängrum.
En sekretär, ett lågt bord och några länstolar, målningar och kvadratmeter efter kvadratmeter av parkettgolv.
— Jag har valt styrelsens rum för att vara säker på att den inte skall hålla hemliga möten, skämtar han.
wy»” Karriärplaneringen gav sig själv: Pekka Herlin blev administrativ direktör vid Kone 1958 medan hans far, bergsrådet Heikki Herlin, ännu var bolagets VD. 1962 blev han VVD och 1964 VD.
— Det är kanske inte så utan vidare sunt att arbeta vid samma bolag praktiskt taget hela sitt liv, säger Pekka Herlin. — Men jag har egentligen inget val…idag skulle ingen annan anställa mig.
Som bisyssla ägnar han sig åt jordbruk på sin gård ute i Kyrkslätt. Nyaste inslaget är köttboskap.
Näringslivets Houdini
Pekka Herlin, mera doldis än kändis, trivs bättre i kabinetten än talartribunerna.
— Jag samtalar gärna, men förkunnarens roll är mig främmande, säger han.
Han sköter inte sin PR som det anstår en företagsledare med tiotusen anställda och en årsomsättning på närmare en och en halv miljard mark. När han förekommer i tidningarna är det ofta ofrivilligt. Han är den store försvinnaren, som varken bestyrker eller dementerar.
Eftersom han i princip tycker illa om generaliseringar svarar han mycket kort på intervjufrågor. Frågor om ledarstrategi besvarar han inte alls — Jag är ingen konsult, och tänker inte ge några råd. Varje företagsledare måste komma fram till sin egen lösning.
Produkten ger profilen Av Kones omsättning stannar 80
FORUM 12/7 procent utomlands. Av personalen jobbar två tredjedelar i andra länder. Kone har tillverkande enheter i hemlandet och tio andra länder, delägda företag i fyra och säljkontor i fem.
— Internationaliseringen har varit en naturlig väg för bolaget, säger Herlin. — Huvudparten av våra produkter har varit och är alltjämt för byggnadsbranschen, som företer nationella särdrag och regleras av nationella bestämmelser i olika länder. Dessa produkter är inte internationellt gångbara på samma sätt som exempelvis konsumtionsvaror, utan förutsätter kännedom om de lokala förhållandena och samarbete med lokala instanser. Detta i kombination med långa och dyra transporter har lett till etablering i andra länder. En annan faktor är också behovet av en rätt kännbar installatör- och servicekår på ort och ställe.
Pekka Herlin understryker vikten av de närmaste medarbetarna — Det räcker inte med yrkesskicklighet; ömsesidig högaktning och förtroende är en grundförutsättning för att samarbetet skall fungera och ge resultat.
Hemmamarknaden skulle inte heller ha varit tillräcklig för den erforderliga kapitalbildningen, som är förutsättningen för kontinuitet och utveckling.
— Men = internationaliseringsprocessen har inte alla gånger varit lätt, och den är ett medel, inte ett självändamål. Jag rekommenderar den absolut inte som någon universalmedicin.
Gå-och-hämta-policy
Kones politik har varit att inte sitta och vänta på att nytt vetande och ny teknologi småningom skall nå perifert liggande Finland. Kone har skickat ut folk för att hämta hem praktiserbar know-how — och även inbjudit gästande profeter från den stora världen, Detta har burit frukt.
— Bolagets relativt smala sektor är både en styrka och en svaghet, säger Pekka Herlin. — Koncentration av resurserna har varit en nödvändighet för att bibehålla och stärka marknadspositionerna. Givetvis måste vi vara beredda att revidera profilen då det är motiverat. Instrumenttillverkningen — främst sjukhuselektronik — som inleddes i slutet av 80-talet har visat sig vara en riktig satsning, och exportutsikterna för instrumentgruppen = förefaller goda de närmaste åren.
Framtiden kräver flexibilitet
VD Herlin poängterar betydelsen av ”förändringsvänliga” attityder — Alla prognoser är i princip osäkra, och långtgående planer och målsättningar är vanskliga att fastslå. Det är viktigt att företagets ekonomiska och styrningsstruktur är möjligast flexibel, och att feedbacken är snabb, både inom företaget och från fältet, Beslutsprocessen bör utvecklas målmedvetet, och proceduren = idé-analys-förverkligande vara så snabb som möjligt.
— Flexibilitet är nödvändig också på det individuella planet. Dessvärre
Vänd 2 verkar stelheten och motståndet mot alla slag av förändringar att snarare öka än minska. Ett exempel är lägre personalomsättning och det kompakta motståndet mot både uppgiftsmässiga och geografiska förflyttningar — sistnämnda har visserligen delvis sin förklaring i att maken/makan då nödgas söka nytt jobb, och eventuella barn byta skola.
Systemet och motivatione — Det finns risk för att samarbetslagen gör beslutsprocessen inom företagen långsammare än den är nu, och stärker det förändringsfientliga klimatet. Det kan på sikt bara innebära en sak: vi kommer att nödgas sänka vår nuvarande levnadsstandard genom att konkurrenskraften försvagas.
— Tar vi modell av Sverige — och det förefaller att vara en naturlag — regleras företagens verksamhet snart inte bara av informations- och förhandlingsförpliktelser, utan också av medbestämmande. De är främmande för det marknadsekonomiska systemets företagande och torpederar våra styrningsmekanismer. Då är det bättre att övergå till ett annat sam 2 hällssystem med en gång …
Redan nu har man i Sverige problem med att få fram ledarmaterial — Motivationen att avancera i jobbet börjar vara obefintlig. Skatterna äter upp broderparten till och med av en stor lön, och verksamhetsmöjligheterna är starkt beskurna. Ansvarsfulla ledaruppgifter betyder dessutom längre arbetstid — som i praktiken inte kan kompenseras ekonomiskt. Samtidigt har chefsjobbets sociala status minskat. Varför stressa? Då chefskårens återväxt inte kan tryggas tillfredsställande, innebär det att inte heller företagens framtid kan tryggas. Vilket i sin tur betyder reducerade arbetsplatser.
Pekka Herlin är optimist. Han säger sig lita på att de politiska beslutsfattarna i vårt land inte skall låta det gå så illa här.
Arbete ger identitet
Kravet på ökad fritid — vilka följder får det — Så ineffektivt som arbetstiden utnyttjas i vårt land är det knappast möjligt att ytterligare förkorta den
Kanske detta är hemligheten bakom Kones framgångar — Vi tar aldrig itu med nya projekt, om vi inte är säkra på att lyckas, säger VD Pekka Herlin.
utan grava följder för lönsamheten — åtminstone nu. På sikt får man hoppas att automationen kanske för med sig den behövliga ökade lönsamheten, och på detta sätt skapar nya arbetstillfällen och minskar arbetslösheten. I längre automatiserade industriländer, t ex Förbundsrepubliken Tyskland, Japan och Sverige är arbetslösheten mindre än hos oss.
— En annan sak är mänskans behov att åstadkomma något produktivt och ha en roll i det ekonomiska systemet. Arbete ger otvivelaktigt en identitet och grupptillhörighet. Mänskan är ett rätt socialt djur och behöver kontakter för sitt välbefinnande, men givetvis kan detta kontaktbehov tillfredsställas också inom ramen för en kortare arbetstid — om och när vi får råd med den.
NIC, NEV och vi
Trots en lång recession — och kanske delvis katalyserad av den — genomgår världen en genomgripande teknologisk och ekonomisk utvecklingsprocess, vars konsekvenser bara kan anas. Den enkla indelningen i i- och u-länder gäller inte längre,, kategorierna blir flera: de nyligen industrialiserade länderna (engelsk förkortning NIC) kastar intresserade blickar på i-ländernas traditionella marknader.
— Brasilien, Venezuela och Mexico har exempelvis alla förutsättningar att erövra en försvarlig del av stålmarknaderna. Också på cellulosamarknaderna håller en kännbar förskjutning på att ske. På sätt eller annat kommer de länder som ännu inte nått samma teknologiska utvecklingsnivå som i-länderna att integreras i världsekonomin, Inte bara som råvaruleverantörer, utan i helt nya roller.
— NEV, den nya ekonomiska världsordningen, har redan börjat göra sig gällande på en mycket central sektor: råvarumarknaden. Genom råvaruprispolitiken — det gäller också oljan — sker i praktiken den omdebatterade inkomstöverföringen från i-länder till u-länder. Det är en välfungerande mekanism. Företagen i i-länderna måste inse, att den vite mannen helt enkelt inte längre härskar över världen, och anpassa sin verksamhet på kort och lång sikt efter dessa realiteter, säger Pekka Herlin. Mn)
FORUM 12/79
