Plast för det mesta

av Bo Ingves Forum 2014-12, sida 08-09, 22.12.2014

E nad ast för det mesta

Orthex har robotiserat “dj produktionen, minskat sjukledigheterna och på några år vuxit kraftigt.

BO INGVES TEXT & BILD Det tidigare familjeföret hex köptes 2009 av det finländska in teringsbolaget Intera Partners goda tillväxtmöjligheter i produktnis nämligen hushållsprodukter av plast. Den större bilden var att invester tionalisera företaget. Visionen var att för Rosenlew, som 2009 blev erbjuden platm vd. Han var då Ä nlandschef.

g hade ett verkligt utm. givande arbete och Orthex inte

Men när det förs tros iland mot at ljud i skä

EG var Sveico, med hundraåriga traditioner i

Gnosjö i Småland, som hade ett komplett sortiment köksredskap av både plast och metall.

”Nu talade vi på riktigt om att utveckla en internationell koncern med ett brett produktsortiment inom samma kundsegment?

Ett år senare såg framtiden ännu ljusare ut, då Hammarplast i Tingsryd i Sverige köptes upp. Företaget har sedan 1947 producerat hushålls- och trädgårdsprodukter som inte i någon större grad överlappade de finländska produkterna, vilket likaså var fallet med Sveicos sortiment.

”Vi har de förra cheferna för Orthex och Hammarplast medi styrelsen, vilket har gett kontinuitet och kompetens”, säger Rosenlew.

Mångdubblad omsättning. Resultatet av företagsförvärven ser man i dag; Orthex omsättning har sedan 2009 stigit från cirka 11 miljoner euro till drygt 60 miljoner.

”Med köpet av Sveico fördubblades omsättningen, med Hammarplast fördubblades den nya helhetens omsättning och resten av ökningen är resultatet av organisk tillväxt”, säger Rosenlew.

Han betonar att det finns en affärsmässig grund i att vara stor i branschen.

”Orthex hade nog haft svårt att hänga med iutvecklingen gällande exempelvis verktygsinvesteringar och utvecklande av färdiga butikskoncept, vilket i allt högre grad krävs av dagligvaruhandeln. Den som kommer med färdigtuggade lösningar har helt enkelt ett bättre förhandlingsläge än den som kommer till förhandlingsbordet med en produkt?”

Tunga kostnader som nu är lättare att kla ra av inkluderar kraven på laboratorietestningar samt Reach-kraven på kemikalier. ”Nuär viså stora att vi kan ha vår egen expertis i bolaget” Det är ingen självklarhet att koncernens företag arbetar så här tätt ihop - detta är enigt Rosenlew ett av de stora strategiska besluten som man fattat. ”Vi valde att slå ihop allting och njuta av synergierna, fast det heter att vartannat föreagsköp stupar på kulturskillnaderna””

Nu har koncernen gemensamt backoffice, en enda marknadsföringsavdelning, ett gemensamt affärssystem och en fungerande ontakt mellan personalen i de olika länder na. Men varför är exportavdelningen koncenrerad till Danmark?

VÄLKÄNT. Jag tror att de flesta finländare har använt Orthex produkter, vare sig det är i form av traditionella förvaringsboxar, pottor elle badkar, säger Orthex vd Alexander Rosenlew.

”Det är nära till Europa och danskarna är bra handelsmän och vana vid internationella affärer. Det är också lättare att rekrytera internationell personal till Danmark”

En stor fördel som alla tre bolag direkt ha kunnat inhösta är tillgång till väl inarbetade och delvis helt nya kanaler i flera länder. ”En positiv följd är också att vikunde börja frakta gratis till små kunder som tidigare inte kom upp till tillräckligt stora mängder på en gång. I och med ett bredare produktutbud kan vi nu också närma oss helt nya typer av kunder även i Norden”

Korridorsnack. Koncernens företag har enligt Rosenlew integrerats i en gemensam organisation utan några större samarbetsförhandlingar. Han betonar att det i en dylik integrationsprocess gäller för vd:n att vara fysiskt närvarande i betydligt högre grad än man kanske egentligen har tid till.

”Det är inte bara mötena det gäller, utan minst lika viktigt är korridorsnacket. Man ska vara tillgänglig för kommentarer som kommer mellan det officiella programmet”

Det har krävt mycket tid att övertyga personalen om fördelarna med en gemensam organisation.

”Och då gäller det att förstå nyanserna i det som 9 9 Det är inte bar mötena det gäller, en är att antalet sjukledigminst lika viktigt ä sägs. Min sits underlättas av att jag har jobbat på i Sverige i ett par års tid.” Både den svenska diskuterande företagstradi fabrik har fungerat som inspiration för våra två andra anläggningar, i Gnosjö och Lojo”

Gällande Finland hade fabriken i Lojo utvidgats i etapper, med följden att fabriksområdet hade tre olika byggnader och en icke optimal intern logistik både i produktionen och ilagerfunktionerna.

”1 Lojo investerade vi därför i ett nytt råvarumaterialsystem, som gjorde det möjligt att få in alla maskinerien hall. I dag har fabriken 27 maskiner, som gör samma jobb som 38 maskiner gjorde för fem år sedan. Samtidigt har produktiviteten ökat klart. I våra tre fabriker har vi totalt ett sextiotal robotar.”

Robotiseringen är enligt Rosenlew positiv. Som exempel nämner han att hinkhandtagen, som tidigare monterades för hand.

”Om någon gjorde det jobbet en månad, blev den garanterat sjukskriven på grund av ont i handen. Nu sköter en robot arbetsskedet. Det är knappast någon som ser det som negativt att jobbet numera i högre grad består av kvalitetskontroll och processövervakning snarare än tungt fysiskt arbete?

Kompetenskraven på fabriksgolvet har ändrat i och med robotiseringen. Enligt Rosenlew har förändringen för det mesta varit ill det bättre och den internautbildningen har fungerat. Därför har mottagandet vanigtvis varit positivt.

”Ett mått på utveckling heter har halverats på fem år iLojo. Där har vitidvis en hö tionen och den snabba fin- kor r idor snacket. gre närvaroprocent än i vår skabeslutskulturen har en ligt Rosenlew sina fördelar.

Enligt hans egen erfarenhe genomförs besluten ändå ungefär lika snabbt islutändan.

71 vissa fall gäller det alltid att fatta snabba beslut. Till exempel när det gäller varumärken eller placering av företagsfunktioner ska man följa den linje man tror på och genomföra besluten konsekvent”

Huvudsaken är i alla fall enligt Rosenlew att strategin alltid delas med hela företaget.

”Jag vill att alla ska se att om man gör ett bra jobb kan företaget växa och finnas kvar också i framtiden. Vi försöker helt enkelt sprida en positiv kultur inom bolaget”

Robotisering, En kraftig satsning på robotisering av tillverkningen i koncernens fabriker i Lojo och Gnosjö har gett ett produktionslyft, samtidigt som personalens arbetsbilder har förändrats.

”Då vi köpte Hammarplast hade företaget redan kommit långt inom robotisering. Dera svenska enheter, trots att de ena karensdagen som inför des i Sverige höjde tröskeln för korta sjukskrivningar där. Det känns därför positivt när några personer i Sverige nyligen inte ville gå i pension trots att de uppnått pensionsåldern. Det visar att man trivs på jobbet > ORTHEX GROUP

Bs Tillverkar: Hushållsprodukter främst av plast, men också av metall.

= Varumärken: SmartStore, Orthex, Gastromax, Sveico, Hammarplast och Kökskungen. sm Koncernen har sitt ursprung i finländska Orthex, grundat 1955 samt svenska Sveico ( 1914) och Hammarplast Consumer (1947).

= Omsättning 2013: 60 miljoner eur s Totalt antal anställda: cirka 300 = Huvudägare: Intera Group.

= Huvudkontor: I Esbo.

= Vd: Alexander Rosenlew.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 12 2014 | 9 |