Smått är vackert då det gäller innovationskultur

av Leif Bergström Forum 2019-03, sida 14-15, 04.04.2019

Taggar: Teman: innovationer

Forum tar en titt på teknikbolags visionära, experimentella forskningsavdelningar, så kallade skunk works, en sorts interna startups. Hur ser det ut bakom den spekulativa hajpen kring så kallad bleeding edge-teknik?

Ledare för stora och framgångsrika företag har som sin främsta uppgift att se till att verksamheten löper effektivt, gärna med produktförbättringar och effektivisering av produktion, försäljning, distribution och administration. Organisationsmodellen och aktieägarnas fokusering på kvartalsresultat leder till gradvis utveckling av huvudprodukten, men ofta till en avvisande hållning till utvecklingsavdelningens idéer om helt nya produkter – som kunde bli störande för nuvarande väloljade maskineri.

För att ändå tillåta sådan spetsforskning och ambitiöst tänkande bryter företag ut de mest futuristiska projekten och samlar dem i utvecklingsavdelningar geografiskt och kulturellt skilda från moderbolagen. Där kan de mest framåtblickande tankarna frodas inom mindre grupper, som i hemlighet tillåts arbeta med en längre tidshorisont.

Militära rötter. Skunk Works, kallas de ofta. Fast den termen är ett registrerat varumärke tillhörande flygplanstillverkaren Lockheed som mitt under andra världskriget i hemlighet samlade en grupp ingenjörer för att i hast, på 143 dagar, ta fram en fungerande prototyp av USA:s första jetdrivna stridsflygplan, P-80 Shooting Star. Kriget var i full gång Lockheeds produktion var redan ansträngd, och företaget hade inga tillgängliga lokaler för detta utvecklingsarbete. Gruppen hyrde ett cirkustält som slogs upp på en parkeringsplats.

En av gruppens medlemmar gav projektet namnet Skonk Works efter ett hemligt hembränneri i en tecknad serie om bondlurkar i Kentucky, Knallhatten (eng. Li´l Abner, 1934–1977). Men seriens utgivare protesterade mot vad man såg som ett brott mot upphovsrätten. Cirkustältet hade rests näst intill en byggnad med plasttillverkning, vilket spred en illaluktande luft genom tältet, och Skonk Works blev Skunk Works.

Tidiga versioner av P-80 testades i Italien i slutskedet av kriget. Efter en fusion 1995 är flygföretaget numera Lockheed Martin. Skunk Works lever kvar som ett separat dotterbolag, som stolt använder en skunk som logotyp. Och dess modell för att snabbt driva spetsforskning till marknaden har kopierats gång på gång av företag och myndigheter.

Som en intern startup. Traditionella utvecklingsavdelningar lyder under företagets övergripande organisation och måste därför övertyga verkställande administration och försäljningsavdelning att dess arbete kan kommersialiseras. I sin renaste form kontrollerar skunk works åtminstone i ett tidigt skede hela processen från utveckling till marknadsföring och försäljning. Experter jämför därför organisationsmodellen med ett nystartat företag.

Amerikanska försvarsdepartementets forskningsgren Darpa har sedan länge använt denna modell, som ses som ansvarig för utvecklingen av internet. Xerox Parc utvecklade datormusen, LAN och det grafiska gränssnittet – och i några av affärslivets mest kända fadäser kunde företagsledningen inte förstå dess marknadspotential. Apples Steve Jobs samlade ett 50-tal tekniker för utvecklingen av den första Macintosh-datorn. I några fall har en grupp experter börjat arbeta utan ledningens kunskap, det skedde inom Microsoft innan de kunde övertyga Bill Gates om hur internet kunde förändra mjukvarujättens verksamhet.

I dag är de mest omtalade exemplen på skunk works Alphabets (Googles moderbolag) X Development LLC, Facebooks Portal och Facebook Reality Labs. När en produkt väl är klar för marknaden bryts projektet ofta loss och bildar ett dotterbolag. Det skedde med Waymo, som startades som Googles första experiment med självkörande bilar. Ett annat välkänt projekt från Google X är de smarta glasögonen Google Glass. X kallar sig också The Moonshot Factory, och använder en term som är vanlig för skunk works mest ambitiösa projekt. Termen antyder likheten till Nasas första färd till månen. X definierar sitt mål:

”10x förbättring av världens mest envisa problem, inte bara en 10 procentig förbättring.”

Leif Bergström text

Läs hela artikeln i papperstidningen.

///

[caption id=“attachment_14957” align=“aligncenter” width=“440”] Ju fler kockar. För varje ny medlem i en forskargrupp tenderar slutresultatet att bli mindre omvälvande.[/caption]

KOMMENTAR

Lektion: lagom är sämst

Med åren har skunk works blivit ett allmänt begrepp för företagsavdelningar eller -team som kopplas loss från det dagliga och tillåts arbeta självständigt med något radikalt nytt under snål budget och deadline. I Lockheeds berättelse om det ursprungliga Skunk Works finns flera lärdomar för innovationsledare.

För att skapa ett innovationslaboratorium krävs för det första strömlinjeformad byråkrati samt minimal press att tjäna pengar. Därtill bör företag lyfta fram egensinniga rebeller, tillåta dem att gå utanför ramarna och inte försinkas av formaliteter. Då man sätter upp exceptionella mål, med tidspress och extrema arbetsförhållanden, måste de vara väl definierade och avgränsade för att frigöra motivation och skaparkraft men inte skapa förhöjd risk för burnout. Samtidigt ska man inte stirra sig blind på hjältestatusar, eller underskatta hur vanliga anställda kan motiveras av att delta i ett äventyr utanför vardagslunken.

Men på sistone har tekniksajter rapporterat om motvind på diverse skunk works, bolagsinterna startups verkar inte lika trendiga längre. Somliga menar att små bolag, finansierade med riskkapital, mer sannolikt tar fram nya djärva idéer. Samtidigt strävar teknikbolag att genomsyra hela företaget med innovationskultur, snarare än att delegera ansvaret till små elittrupper. Pågår det alltså ett kulturskifte på stora, hierarkiska bolag? Eller tappar aktieägarna tålamodet?

Torsten Fagerholm