Svensk företagsdemokrati förvånar
av Björn Sundell Forum 1984-12, sida 13-16, 22.08.1984
Av BJÖRN SUNDELL
FRUN
Finländska dotterbolag i Sverige:
SVENSKA FÖRETAGSDEMOKRATIN ÖVERRASKNING FÖR FINSKA FÖRETAGSLEDARE
Den finska företagsledaren tog flyget över till Sverige, köpte ett företag och satte igång med saneringen. Snart stod det klart att de anställda i Sverige befann sig i en helt annan situation än hemma i Finland. I Finland ger man order och blir åtlydd. I Sverige sitter personalens representanter i företagens styrelser och diskuterar framtiden med ledningen. Den svenska medbestämmandelagen MBL ger de anställda en god bild av företagandets
BE Med bilen fylld av rapporter om den svenska medbestämmandelagen, utvecklingsavtalet och andra mer eller mindre obekanta begrepp, åkte FORUM:s korrespondent över till Stockholm, i den finska företagsledarens fotspår. Efter att många svenska företag övergått i finländsk ägo de senaste åren, skulle det bli intressant att höra hur det gått när finsk ledningsfilosofi konfronterats med den svenska kulturen. Lika intressant skulle det bli att se hur svenskarna såg på sin situation när de råkat under finskt styre.
Tiotals svenska bolag har inlemmats i finska koncerner under de tre senaste åren. Många av dem her varit förlustbringande enheter, som åtminstone vid första anblicken inte verkat särskilt fascinerande. Det har sällan varit frågan om företag inom de sk. framtidsbranscherna, där högteknologin spelar en stor roll. Finska verkstadsindustrier, byggföretag och kemiska industrier har förvärvat nordiska dotterbolag som ett led i sin egen internationaliseringssträvan. Siktet är inställt på världen, men första steget har tagits över Sverige.
Genom branschrationaliseringar har man velat skapa stark nordisk enhet. I den här kategorin hamnar t.ex. Neste, som samordnat den nordiska batteriproduktionen genom att köpa finska Pakkasakku, svenska Tador och danska A/S Accumulator-fabriken eller Uponor som köpt eller grundat plastföretag i Sverige, Norge och Danmark.
För sju år sedan fick Sverige sin medbestämmandelag, MBL. MBL går längre än vår egen samarbetslag och innebär, att arbetsgivaren måste förhandla med det lokala facket innan han besluter om stora förändringar i företagets verksamhet. Förhandlingsplikt gäller också beslut som medför stora förändringar i enskilda arbetstagares arbetsförhållanden. Arbetsgivaren bör även ge noggrann informatio innersta väsen.
För den finska företagsledaren var situationen något förvir rande.
Finska Uponor tillverkar plastör i bland annat Sverige. Den svenska enheten är betydligt större än moderbolaget i Finland.
om lönsamhet och framtidsutsikter för bolaget.
Fackvälde? Ja, anser vissa arbetsgivare, men medger samtidigt att MBL inneburit en skolning av de anställda. Kunskapen om företagandets villkor är betydligt större än tidigare och den kunskapen har minskat strejkbenägenheten, ett faktum de finländska företagsledarna i Sverige fått erfara.
Svåra fall
En vacker försommarmorgon anländer jag till Kones lyftkransfabrik i Kristianstad. Vid huvudingången finns en skylt med Kones emblem, medan en annan skylt visar att Trafiksäkerhetsverket är inrymt i samma byggnad. I tiderna inhyste byggnaden endast en lyftkransfabrik, men sedan 1973 har marknaden blivit trång. När produkterna blev svåra att sälja, måste man dela med sig av byggnadens utrymme.
1973 sysselsatte fabriken 700 personer. Sedan dess har fyra olika ägare försökt få enheten på fötter utan att lyckas. När Kone gav sig med i leken år 1980 arbetade 230 personer vid lyftkransfabriken. Därefter har personalen skurits ner till 130. Med den här saneringstakten skulle man vara nere vid noll i slutet av 80-talet, men VD Matti Virtaala försäkrar, att trendkurvan nu är bruten.
— I år kommer fabriken för första gån 13
NOR FR gen på länge att vara lönsam.
Ryktesvägen har jag hört att Kone i Sverige är känd som en hård sanerare.
— När fyra andra har försökt före oss är det ju klart, att vi måste vidta ganska drastiska åtgärder. Kone köpte ett företag i kris. Tiden var knapp. Förlusten under de tio första månaderna motsvarade 20 procent av omsättningen. I en sådan situation har kortsiktiga åtgärder ingen betydelse. Vi kunde inte fortsätta på samma sätt som de tidigare ägarna.
Med Kone som ägare ruskades företaget om ordentligt: — Vi utgick från en realistisk analys av marknaden och den produktionskapacitet som behövdes för att tillfredsställa efterfrågan. Organisationen måste trimmas. Tidigare hade saneringarna närmast varit kosmetiska. Trots att företaget bara hade 230 anställda kvar då vi trädde in, var organisationen fortfarande dimensionerad för 600. Rutiner förenklades, kapitalkostraderna skars ner genom att lagerhållningen sanerades och fabriksutrymmen såldes. Samtidigt importerades produktionsteknologi från Finland. Produkterna är ungefär desamma som förut, men de tiliverkas nu betydligt mer effektivt.
I Finland sker saneringar ju ofta så, att de anställda mer eller mindre ställs inför fullbordat faktum. Företagsledningen meddelar vad som kommer att ske, de anställda informeras men har föga inflytande över själva saneringsprocessen. Grupper av anställda reagerar med att utlösa strejk i det berörda företaget, en strejk som ibland resulterar i sympatistrejker i andra företag, t o m i korta arbetsnedläggelser i hela branscher. I våras stoppade en tvist vid bryggeriet Mallasjuoma i Lahtis arbetena vid Wärtsiläs varv i Åbo drygt en dag, trots att de två enheterna egentligen inte har något med varandra att göra.
Strejkaktionerna är i praktiken missnöjesyttringar som inte förändrar processens gång. Saneringen fortskrider och kvar blir en nedbantad personal, men kvar blir ofta också en del bittra minnen av det skedda. I Sverige involveras de anställda i hela saneringsprocessen, i synnerhet när det gäller att omplacera, säga upp eller finna helt nya arbetsplatser för de anställda.
— I början kände jag mig nog en aning osäker hur vi skulle gå till väga här i Sverige, säger Matti Virtaala. Givetvis följde vi den svenska MBL-lagen med de förhandlingsronder den förutsätter, men troligen handlade vi inom ledningen mer burdust och auktoritärt än vad som är vanligt i Sverige. Dethär berodde just på tidsbristen. Nu när det värsta är över strävar jag till ett mjukare, mera ”svenskt” sätt att leda företaget, med allt vad det innebär av information, förhandlingar, möten och diskussioner.
— Den svenska modellen har sina fördelar. De anställda får information och för 1 står situationen allvar. Jag var förvånad över hur väl de anställda kände till företagandets problematik. I Finland råder ännu uppfattningen att företagets uppgift är att sysselsätta folk, I Sverige vill man — och vågar man — sträva efter vinst.
En annan stor skillnad mellan de två länderna är, att politiseringen på arbetsplatserna är så mycket mindre i Sverige. Maktkampen mellan socialdemokrater och kommunister, som sätter sin prägel på många stora finländska bolags verksamhet, lyser nästan helt med sin frånvaro i vårt västra grannland.
Inga strejker
Matti Virtala lutar sig bakåt och säger — Här i Kristianstad kunde vi genomföra saneringen utan en enda strejk!
Han är något överraskad. Två kulturer med en gemensam historia till 1800-talet och en mycket olika sådan på 1900-talet, har mötts.
En timme senare diskuterade jag företagets strategi med de anställdas representanter i företagets styrelse. Rolf Persson, viceordförande i verkstadsklubben, säger -— För oss blev finländarnas ankomst e chock. Vi hade fått uppfattningen att personalen inte längre skulle skäras ner. Ändå blev nedskärningar följden, Vi fick många gånger tala om för arbetsgivaren vad de kan och får göra, och i vilka frågor han måste konsultera ossa anställda.
Anund Larsson, arbetarrepresentant i företagsstyrelsen och ordförande i fackklubben tillägger — Finska bolag vill gå rakt på sak, Snabba beslut. De tycker att vi snackar för mycket och är inte vana vid en massa protokoll.
— Men, avslutar Persson, det har blivit bättre. De börjar ge oss mera information. Och framför allt: I år ser det ut att bli vinst. Kanske arbetsplatserna nu är tryggade.
Konfrontation eller samarbete?
I Sverige diskussioner, protokoll och förhandlingar; i Finland snabba, auktoritära beslut och strejker. Statistiken visar att företag kan lyckas bra — eller dåligt — i båda länderna.
Ostrukturerade tankar och generaliseringar mal i mitt huvud. Är det två grann VD Torbjörn Bremholt, Uponor i Sverige: Problemet är, att de arbetare som deltar i företagens beslutsprocesser som en följd av medbestämmandelagen, inte har den erfarenhet och ekonomiska skolning en utbildad företagsledare har.
länderna verkligen så olika. Och vad händer när de två kulturerna möts? Följande anhalt är Morgongåva, en bit väster om Uppsala, Här ligger Rosenlews fabrik, som tillverkar skördetröskor. När jag diskuterar företagets läge med VD Kari Tuominen, ser jag mönstret upprepas: Tillverkningen har varit förlustbringande i många år. Rosenlew är den fjärde ägaren, som försöker bryta förlusttrenden. Ännu är utgången oviss, men verkstadsklubbens ordförande Karl-Göran Folkesson, som även sitter i företagets styrelse, uttalar några ord, som lever kvar i mitt sinne långt efter att jag lämnat fabriken bakom mig, — Vi har diskuterat strategier och visioner många gånger, och dethär ger ett visst hopp med tanke på framtiden. Rosenlew har visat att de nog bör bäst hemma branschen.
Under min färd i Sverige har jag väntat att åtmistone någon gång höra talas om klyftan mellan kapitalister och arbetare, om förtryck och om utsugning, men dessa finska standardfraser dyker inte upp. Säkert lever de kvar på något svensk företag, någonstans där jag inte råkade röra mig, men Sveriges nödår ligger längre bort i tiden än Finlands. Därför kan också en arbetare tala om företagets strategier och visioner.
När vi diskuterar skillnader mellan Finland och Sverige, VD Kari Taominen och jag, upptäcker jag, att kontrasten mellan grannländerna frapperar honom minst lika mycket som mig.
— Mina bristfälliga kunskaper i svenska tvingade mig att lyssna på de anställda när jag kom, säger Tuominen, Jag försökte inte genast pracka på dem min egen uppfattning, På det här sättet lärde jag mig att förstå det svenska systemet, Jag lärde mig att lyssna.
— I Finland är både arbetsgivare och arbetstagaren ofta fastlåsta i sina egna positioner och argument. Man talar förbi varandra, slungar ut åsikter. Här diskuterar parterna på ett annat sätt och man håller sig till saken.
Men han tillägger snabbt — Först blev jag förvånad över diskussionsivern. Sedan gladdes jag över hur lätt det var att komma överens, ända tills jag märkte, att steget mellan samförstånd och handling ibland kunde vara mycket långt. Man är ense om att något borde göras och fastslår en tidtabell. Men lika lätt som det är att komma överens, är det att hitta på ursäkter till varför överenskommelserna inte håller. De anställda blir borta från jobbet betydligt lättare än i Finland. Dröjsmål inträffar. Alltid finns det ursäkter.
— I Finland strejkar och bråkar man ibland. Men när det verkligen gäller, då jobbar man så att svetten lackar. Dethär med ”sisu”, envishet, är något jag ibland saknar här i Sverige.
Grundlig sanerin te ägare har alltså försökt rädda företaget utan att lyckas. Rosenlews sanering kommer nu i sista stund — Saneringen innbeär mycket mera än att minska vår personal. Vi investerar i nytt produktionsmaskineri och förnyar produktsortimentet. Nya modeller skall utvecklas, ett nytt måleri har grundats och materialflödet har förnyats, Produktionen fördelas mellan Finland och Sverige så att jobb finns i båda länderna, samtidigt som vardera landet koncentrerar sig på vissa produkter.
I juni i år fick Rosenlew i Finland en preliminär beställning från Sovjet. Fram till 1989 skall 4000 specialtröskor tillverkas
RUN för ryska experimentjordbruk. En specialmodell av tröskan tillverkas för japanska småbruk. Samarbetsavtal har slutits med
Massey-Ferguson, som innebär att Rosen . lew specialiserar sig på små sködetrösko och får tillgång till Masseys försäljningsnät.
riktningen på såväl väst- som östmark naderna gynnar också enheten i Morgongåva, dit en del av den finska produktionen flyttas. — Vi siktar på lönsam produktion 1985—1986, säger Taominen. Saneringen har förlöpt väl. Mig passar det svenska sättet att leda personalen bra. Tillsammans med personalen utarbetar jag en strategi för företaget.
— Ibland är det litet svårt för moderboaget i Finland att förstå varför jag måste lämna så ingående ekonomisk information och så noggranna motiveringar Åt de anställda i samband med stora beslut. I Finland är man inte van vid detta.
— Fördelen är att de anställda godkänner förändringar då de vet varför besluten fattas. Med tiden hoppas jag något av det goda inom finskt arbetsliv skall börja gro här. Att vi här i Sverige får se något av insk envishet och ”sisu” i arbetet. kombinationen av svensk samarbetsvilja och finsk idoghet vore en verklig konkurrensfördel.
Så småningom börjar mönstret klarna. Finska företag köper svenska enheter som går dåligt. Med typisk finsk envishet slår man huvudet i väggen några gånger, fast besluten om att lyckas. Förmågan att diskutera och samarbeta hör däremot inte till våra starkaste sidor. Den svenska förhandlingsviljan kompletterar därmed envisheten på ett sätt som innebär att två kulturers särdrag ger styrka.
Uppluckrad byråkrati
Ibland upplever finländarna i Sverige förhandlingsivern som ett byråkratiskt ok. En strikt lagstiftning, som stipulerar hur de interna förhandlingrna skall föras, tar inte i betraktande olikheterna mellan enskilda företag. Alla bör följa samma modell. Också svenskarna har dragit slutsatsen, att MBL emellanåt skapar en stelbent byråkrati, och för ett par år sedan undertecknade såväl arbetsgivar- som arbetstagarorganisationerna det s k Utvecklingsavtalet, som luckrar upp medbestämmeandelagens rigida bestämmelser. Utvecklingsavtalet innebär, att parterna inom ett enskilt företag kan komma överens om smidigare förhandlingsformer än de som MBL föreskriver.
All parter tycks vara överens om att informationen till de anställda vör utvecklas. Fakta tar kål på skadliga rykten som lätt börjar cirkulera på en arbetsplats. Svenska Arbetsgivareföreningen SAF arran 15
F R gerar i sommar en tävling om Oretag som gör den bästa informationen till de anställda. Förra tävlingen vanns av Atlet och Volvo.
Finska företag tävlar om vem som gör de bästa årsberättelserna, men om utvecklingen av informationen till de anställda och det interna samarbetet talas det ganska tyst om. Inget finländskt företag vill stiga fram och öppet berätta om hur de löst interna samarbetsproblem och utvecklat samarbetsformerna. Man är rädd att informationen skall missbrukas, I Sverige låter man sig inte nedslås av eventuella risker, utan utgår från att en ökad spridning av erfarenheterna kan förbättra näringslivets konkurrenskraft.
Konstellationen påminner lite om pessimisten och optimisten som betraktar ett vinglas. Pesimisten ser ett halvtomt glas, optimisten ett halvfulit. Frågan är vem som vinner i det långa loppet, den som vågar vara optimist eller den som vill gå så försiktigt fram som möjligt för att undvika mer eller mindre sannolika risker.
Integration
Färden går vidare till Uponor i Fristad, norr om Borås, som tidigare var tekoindustrins högborg. Här i Fristad ligger f.d. Lubonyl AB, som köptes av finska Asko och Neste och som införlivades i plaströrskoncernen Uponor år 1982. När jag kort efter dethär köpet besökte Lubonyl för första gången, var oron stor på fabriksgolvet. Personalen misstänkte att produktionen skulle flyttas över till Finland och arbetsplatserna kraftigt skäras ner. Lugnare blev man då man märkte att den finländska ”jägaren” Uponor var betydligt mindre än det svenska ”bytet”. Råttan kunde väl inte gärna sluka katten.
Farhågorna besannade heller inte. Lubonyl var en relativt lönsam enhet i en olönsam koncern, Kooperativa Förbundets Gustavsberg. Här var det alltså inte frågan om en olönsam enhet, som skulle sättas på fötter, utan om en branschrationalisering inom tillverkningen av plaströr. Finska Uponor handlade snabbt. I svenska Lubony!l tillsattes Heimo Eloranta som VD. I Danmark gjordes flera företasköp samma vår. S—D—Plastindustri A/S i Hadsund köptes i april och en månad senare Daoplast i Asnäs., I slutet av året införlivades finska AriTuaote i koncernen och följande år grundades ett försäljningsbolag i Norge. Försäljningsbolag grundades också i London, Dfisseldorf och Cork.
År 1983 omsatte hela Uponor-koncernen närmare 500 milj. mk. Den svenska enhetens andel närmar sig hälften och är därmed fortsättningsvis större än den finska. Råttan hade definitivt inte slukat katten.
VD Heimo Eloranta återvände snart till Finland och i stället fick svenska vice VD Torbjörn Bremholt ta över ledningen. De 1 finska och den svenska kulturen hann kanappt mötas.
— Problemet är, säger Brembolt, att de arbetare som deltar i företagens beslutsprocesser inte har den erfarenhet och ekonomiska skolning som en utbildad företagsledare har. Företagsledning är en konst man inte lär sig behärska på några få kurser.
Kabinettdiskussioner
Arbetstagarnas representanter i företagets styrelse bjuder på lunch. Ingen från arbetsgivarsidan är närvarande, Platsen är Uponors kabinett för matgäster.
— Inte äter vi här vanligen, förklarar fabriksklubbens ordförande Krister Jönsson nästan urskuldrande när har ser min förvånade blick. — Men när vi nu har en utländsk gäst, så…
Jag känner mig en aning vilsekommen. Kanske är det den vita borddukens fel; jag hade väntat mig en måltid i fabrikens matsal där atmosfären bär en prägel av mänskligt arbete, I kabinett brukar de beslut fattas som är totalt isolerade från verkligheten.
— Hur känns det att sitta i företagets styrelse som representanter för arbetstagarna och med ansvar för bolagets framtid? frågar jag.
— Egentligen är det nog inte vi som fattar de verkliga besluten, säger Krister Jönsson. Arbetsgivaren fattar de stora besluten, men det hela sköts utanför själva styrelsen. Det bästa ur vår synvinkel sett är, att vi i ett tidigt skede fär information om det som kommer att äga rum inom företaget.
— Vi kan också påverka förflyttningen av människor inom företaget, tillägger Mats Hjalmarsson, arbetsledare, Vi lägger fram våra förslag, och resultatet är att nya lösningar dyker upp som företagsledningen kanske inte ens kommit att tänka på; lösningar som leder till att jobbet löper bättre.
Jag väntar med spänning på deras kommentarer. När kommer vi in på den djupa klyftan mellan arbetsgivare och arbetstagare, när skall de politiska ordvändningarna skymta fram; de som handlar om kapitalisternas eviga vinsthunger.
Men den politiska retoriken lyser med sin frånvaro.
— Vi var rädda när finländarna kom för att köpa Lubonyl. Den kooperativa rörelsen hade penningproblem och hade inte råd att investera i vårt företag. Vi var rädda att enheten skulle flyttas till Finland, säger Krister, mannen från fabriken — Inget ont om er finländare i och för sig. Mycket har blivit bättre. Nu har vi en tro på framtiden, företaget har en strategi. Vi ingår som en del i plastkoncernen Uponor som skall bli Nordens största. Tidigar arbetade vi på kort sikt, nu har vi en uppfattning om företagets framtidsutsikter.
Ni medverkar i beslut som berör era arbetskamrater, påpekar jag. Företaget har sanerats, personalen har skurits ner. Hur känns det att vara med om sådana beslut -— Mycket svårt, emellanåt, medger båda två.
— Men låt oss se på saken ur den här synvinkeln: Här i Sverige finns koncernens produktutveckling. Här utvecklas nya produkter, vilket ger en viss trygghet. Å andra sidan ville ägarna för en tid sedan flytta en av de svenska produktionsenheterna till Finland, vilket skulle få en negativ inverkan på sysselsättningen. Vi var med om att förbereda beslutet om den här utflyttningen. Vi gick igenom de ekonomiska kalkylerna och såg att lösningen var den bästa med tanke på koncernen som helhet.
— Om man vill vara med i beslutsprocessen måste man även acceptera de obehagliga besluten. Mänskligt sett är det svårt. Som arbetarrepresentanter befinner vi oss mellan två eldar.
Samarbete på gott och ont
Uponorkoncernens VD Heimo Eloranta sitter vid huvudkontoret i Esbo. För honom förefaller det svenska samarbetsklimatet både lockande coh farligt.
Svenskarnas starka sida är förmågan att samarbeta, förhandla och argumentera på ett smidigt sätt. Samarbetet är till nytta när det gäller att uveckla organisationen inifrån — Samarbetet har också sina risker. Man kan förledas att tro, att företaget fungerar bra därför att organisationen internt fungerar väl. MBL hjälper företaget att anpassa sig till förändringar i omgivningen, men inte till att varsebli dem. Samarbetet kan lätt bli dövande., Lika viktigt som det är att kunna samarbeta internt, är det att varsebli de externa förändringarna och snabbt reagera på signalerna.
En vecka efter samtalet med Heimo Eloranta meddelar Uponor, att man köpt ett litet engelskt plastföretag, Extrudex Products. Två veckor senare tar Uponor över ett tyskt plastföretag ägt av Thyssen AG. Bara dryga två år har gått sen det första utländska köpet, dvs Lubonyl i Sverige. På dryga två år har ett tiotal produktionsenheter och försäljningsbolag köpts eller grundats. Det gäller att reagera snabbt om man vill nå framgång.
På 1960-talet möttes den finska och den svenska arbetskulturen då arbetslösheten tvingade finländare att söka sig till Sverige. På 70-talet började gästarbetarna återvända. Nu på 80-talet möts två olika företagsledarkulturer i och med företagsköpen, Syntesen är en ledarstil som är auktoritärare än den svenska, men mera samarbetsinriktad än den finska — ett nytt inslag i det nordiska samarbetet. O