Vad gjorde du på jobbet idag?

av Ragnhild Artimo Forum 1991-14, sida 03, 24.10.1991

LEDAREN

Vad gjorde du på jobbet idag lade eller gick på möten. Du gav en annan avdel ning i uppdrag att ta fram de eller de uppgifterna. En kollega bad dig ta fram de eller de uppgifterna. Du bad din sekreterare gräva fram det eller det dokumentet, printa ut den eller den promemorian, ta ett samtal till kamrer Johansson. förena till dig då hon fått tag på kamrer Johansson, hämta kaffe, annullera squashtimmen och tandläkarbesöket, gå fem meter till kopiatorn och ta en kopia av dethär pappret, och köpa en present till din svärmor. Och stänga dörren, och du tar inga samtal på en timme.

Du planerade. Du evaluerade. Du ritade organisationsrutor, -trappor, -stjärnor och -nät. Javisst, men vad gjorde du?

En massa av företagens sammanlagda arbetstimmar går åt till internt sysselsättningsarbete. Vad skall man annars kalla de operationer som varken direkt eller indirekt bidrar till företagets resultat? Organisationen sysselsätter sig själv, och den improduktiva delen arbete tenderar att växa i direkt proportion till avståndet från organisationens mittpunkt till dess periferi.

Onödigt arbete och onödig delegering är onödiga kostnader, påpekar VD Liisa Joronen, Lindström-yhtiöt (sid 4). Onödigt är allt arbete vars syfte och ändamålsenlighet för resultatet inte kan definieras eller påvisas. Onödigt är också allt arbete vars enda syfte är att markera någons eller någras makt relativt till andras.

Liisa Joronen menar det finns en massa skräpstatus i företagen. Jätterum med dubbla dörrar och passerljus, för användare som sällan sitter i dem. En armé av direktörs-, chefs- och andra sekreterare, som mera fungerar som personliga tjänare än som en produktiv del av organisationen. Bilförmåner oavsett tjänstebil är ett verkligt behov och den i stället uteslutande används av förmånsinnehavarens äkta eller oäkta hälft. En växande stab

D u ringde en massa telefonsamtal. Du sammankal ee

FRUN, 14/199 underlydande vilkas funktion och arbetsuppgifter blir alltmer diffusa.

Hela denna statusapparat måste betalas. Det är företagets resultat som betalar den, så länge det utförs tillräckligt också med produktivt arbete i företaget, och pengarna rullar in. Om denna känsliga mekanism råkar i obalans blir det nödvändigt att tillgripa kostnadsbesparande åtgärder. Permitteringar och uppsägningar, till exempel. Att gallra i uppnådda förmåner är som känt ogörligt. Men då man gallrar anställda med stora förmåner kan man eliminera de förmånerna då man anställer nya personer, senare.

Det låter grymt, men är sant.

Men man kan också göra sig av med skräpstatus och dess kostnadsbörda innan man dignar under den. Det gjorde Lindströms. Tog bort väggarna både i organisationen och runt direktörerna och cheferna. Satte alla jämlikt i samma jätterum och på samma startlinje.

Status skulle förtjänas, inte förlänas. Det egna arbetsresultatet, uppnåendet av de personliga arbetsmålsättningarna, skulle vara mätaren på ”vem-som-är-vem” — inte ett rum att gömma sig i och en sekreterare att gömma sig bakom. Man drev resultatfokuseringen så långt att man skippade arbetstidsövervakningen. Det visade sig att mera blev gjort, och bättre. Och att kommunikationen fungerade som aldrig förr.

Att denna revolution lyckades berodde på att den utgick från gräsrötterna, de anställdas egna idéer, inte från revolutionsteoretikerna i de stora hörnrummen.

Här följer gratis en businessidé för konsulter: ta fram en modell för att räkna ut hur många jobb man kan rädda i företagen genom att avstå från all skräpstatus, slopa alla onödiga arbetsuppgifter, och låta dem som utfört improduktivt arbete arbeta med sådant som bidrar till företagets resultat. LJ