Vem passar till företagsledare?
av Christer Danielsson Forum 1978-08, sida 28-30, 10.05.1978
Taggar: Teman: företagsledare
Vem passar till företags2dare?
I mitten på 1600-talet skrev Izaak Walton sin berömda bok, Den fulländade fiskaren, där han med minutiös omsorg beskrev alla de åtgärder som krävdes för att metandet efter fisk verkligen skulle krönas med framgång. Boken är tjock, 265 sidor, och antalet kapitel många. Men grundtanken i hela verket är klar, fulländningen nås inte förrän alla aspekter beaktats och alla faktorer bringats under kontroll.
På samma sätt börjar inom företagsledandets konst mer och mer den grundtanken vinna insteg att det inte är enstaka geniala produktidéer, riklig tillgång på kapital eller omfattande naturrikedomar, som är orsaken till ekonomisk tillväxt. Den amerikanske nationalekonomen Donaid F Gordon formulerar i stället den kanske enkla men ändå grundläggande tanken att hemligheten ligger i förmågan att skapa ett stort antal små framsteg över en vid front. För oss, som lever i en marknadsstyrd ekonomi är det dessutom nödvändigt att tillägga att för det enskilda företaget alla dessa små överlägsenhetsfaktorer tillsammans måste bilda en svårimiterad helhet, en affärsidé, om företaget skall överleva och utvecklas.
Tankegångar av denna art har medfört grundläggande förändringar när det gäller principerna för det företagsekonomiska tänkandet och för utformningen av effektivare ledningssystem och bättre former för ledarutbildning.
Två ledarfunktioner — två ledartyper
Det brukar ta några år innan den unge diplomingenjören eller högskoleekonomen börjar intressera sig för någonting mer än utvecklingen av nya produkter, effektiv produktionsstyrning, avancerad marknadsföring eller intrikata metoder för resultatredovisning och företagsfinansiering. Ofta är det tom så att intresset för ett av dessa specialfack snarare ökar med åren och individen med tiden finner den största tillfredsställelsen i livet att mer och mer fördjupa sitt vetande inom ett avgränsat funktionsområde, produktion, marknad, redovisning.
Men i andra fall finns redan från början eller utvecklas successivt ett mer allmänt intresse, där det snarare är helheten och sammanhangen mellan delarna som kommer i förgrun 2 den än det avgränsade specialområdet.
Om man delar de individer, som från universitet och högskolor eller på egen hand söker sig till industrin och affärslivet, i dessa två kategorier, vilken passar då bäst när det ständiga problemet uppstår att man måste välja ut sådana som passar till ledare? Kan man tex på förhand veta, vem som skall kostas på den ofta inte alltför billiga chefsutbildningen?
Svaret tycks vara enkelt: Det behövs två typer av ledare. Av den ena krävs djupa, professionellt överlägsna kunskaper inom ett avgränsat funktionsområde. I det andra fallet krävs av ledaren att han besitter förmågan att överblicka stora och komplicerade sammanhang.
Genom att närmare beskriva dessa två olika ledarfunktioner borde även det andra syftet med denna artikel kunna uppnås, nämligen att ge någon ledning till dem som söker sig till eller skall utvälja deltagare i företagsledarkurser av den typ som tex här i Finland anordnas av LIFIM, JOKO eller HANKLED, Svenska handelshögskolans ledarutvecklingsverksamhet på svenska.
Ledarskap och föränderlighet
Det är en ganska enkel — men inte alltid observerad — sanning att även om ett företag i ett givet ögonblick lyckas konstruera och fullkomna en idealisk organisatorisk struktur så brukar det i allmänhet inte dröja särskilt länge förrän den inte mer fungerar. Ett typiskt exempel är det svenska företaget Facit, som tillverkade överlägsna kontorsmaskiner och med stor möda hade byggt upp en synnerligen effektivt fungerande, global försäljningsorganisation. Resultatet är bekant.
Felen, som begicks, är så här i efterhand både triviala och uppenbara. Maskinerna, av mekanisk typ, var visserligen världsbäst men inge ville köpa dem, eftersom elektroniska räknare var både billigare, snabbare och framförallt ”modernare”. Det här enkla och välkända praktikfallet kan jämföras med LM Ericsson, telefonbolaget, som använde hela sextiotalet på att utveckla en elektronisk efterföljare till sitt berömda elektromekaniska koordinatväljarsystem för telefonväxlar.
Det som skiljer Facit från LM Ericsson är just att i det senare fallet en ledarfunktion kunnat identifieras, som haft förmågan att överblicka helheten, observera och tolka förändringar i omgivningen och initiera och stödja sådana strukturella förändringar som den nya situationen krävde. Medan Facit envist höll fast vid tron att en välutbyggd försäljningsapparat var den enda saliggörande lösningen på alla problem insåg LM Ericssons styrelse att 1960talets försäljningsframgångar under 1970-talet skulle komma att följas av en skärpt konkurrens med nya och tekniskt mer avancerade produkter som främsta vapen.
Det krävdes säkert inte något teckentydande i skyn för att nå fram till dessa slutsatser. Efter andra världskrigets slut hade LME sitt nya och överlägsna elektro-mekaniska system klart medan konkurrenterna under kriget hade haft annat att göra. Men det krävdes bara 10 år fö och HÄR SKALL VARA EN LITEN NUPPEL SOM = ere
Ledaren med de professionellt överlägsna kunskaperna inom ett avgränsat funktionsområde.
FORUM 8/7 " de senare att ta fatt försprånget. Att elektroniken skulle ge lösningen på problemet låg kanske inte fullt så nära till hands att gissa på, och motståndet från tradilionalisterna inom LME var starkt. Ett tecken på detta är hur man med näslan naiv öppenhet offentligt redovisat sin felbedömning inte av vad som skulle komma att hända men hur snabbt förändringen skulle komma att ske. Men till skillnad från Facit fanns det nya systemet färdigt när det behövdes, och de beslut som då behövde fattas var sålunda mer av taktisk än strategisk karaktär.
Med de här två enkla exemplen har jag velat visa hur viktigt det är för ett företag att ha tillgång till en funktion som i varje ögonblick kan överblicka totalsituationen och identifiera vilken av de huvudprocesser som ständigt pågår, som är den kritiska. I Facits fall var huvudproblemet att förnya sortimentet, vilket den helt marknadsorienterade koncernledningen saknade förmåga att inse. I fallet LME däremot lyckades man — som sagt inte utan viss svårighet — få skutan att svänga i tid.
Ledarskap och effektivitetsutveckling
Hur framsynt och kraftfull en styrelse — eller en koncernledningsgrupp; uppgifterna är i många avseenden likartade — än är så kan man inte begära att den skall konstruera elektroniska apparater eller, om marknadsföringen utgör det kritiska avsnittet, åstadkomma en effektivare försäljningsorganisation. Det finns fö andra sådana områden som kan vara avgörande för företagets fortsatta bestånd och utveckling. Ett är vad som kallats hög ”inre effektivitet”, låg förbrukning av insatta resurser, mänskliga och materiella i förhållande till resultatet.
Det är här som insatserna krävs av den funktionsorienterade ledarbegåvningen. Vad som erfordras är en individ — eller idag kanske riktigare en grupp — som inom det kritiska processområdet kan förena starkt professionellt kunnande med förmåga att angripa ledarproblemen.
Det finns många exempel i praktiken på sådana ledningssystem. Mölnlycke i Sverige leddes under många år av en starkt kreativ och utvecklingsorienterad chef, som genom en kombination av stimulans
FORUM 8/7 och kravställande lyckades få hela företaget att utvecklas från en traditionell textilindustri till det moderna hygienföretag som det är i dag. Men när produktutveckling inte längre utgjorde en ”kritisk process”, övergick ledningen till en person av helt annan läggning med framförallt marknadssidan som främsta intresse. På samma sätt kan inom LM Ericsson urskiljas ett mönster av ”fyra telefondirektörer” som successivt lyckats att på en bred front utveckla effektiviteten, var och en inom sitt speciella kompetensområde.
Ett sätt att medvetet bygga upp ett sådant effektivitetsutvecklingssystem — i några av de studerade fallen tycks det lyckade resultatet bero på en slump — är alltså att till verkställande direktör för företaget eller företagsenheten utse en professionellt högt kvalificerad specialist. Den gamla regeln gäller inte längre att en god försäljningschef aldrig kan bli en god företagsledare. Men i stället har tillkommit en annan väsentlig begränsning: han är en god VD bara så länge marknadsföringen är den kritiska processen.
Vill man litet spekulera över mekanismerna för en sådan utvecklingsprocess kan det räcka med att peka på en kombination av två samverkande styrkefaktorer: verkställande direktörens makt i förening med föredöme och stimulans till ett tidigare kanske försummat funktionsområde. NEr det tekniskt väl utvecklade Atlas Copco på 40-talet fick en ”köpman” och fd varuhuschef som verkställande direktör, hette det att ”kammen på försäljarna växte”.
Men även andra mönster kan identifieras. I ett fall observerades hur en klok försäljningschef lyckades påverka sin tekniskt starkt inriktade VD, så att när de nya produkterna såg dagens ljus, den förre fick fria händer att hantera dem på marknaden, en sorts ”management by friendship”. Även yttre påverkan, tex genom skärpt konkurrenstryck, kan leda till strukturella förändringar, ”management by threat”.
Den nya företagsledarutbildningen
Detta nya sätt att se på fenomenet ekonomisk tillväxt och de ”kritiska processerna” inom företaget påverkar givetvis även företagsledarutbildningen. Grundutbildningen vid våra
Ledaren, som besitter förmågan att överblicka stora och komplicerade sammanhang.
universitet och högskolor är fortfarande starkt uppdelad i funktionella discipliner med traditioner från Aristoteles. Vissa tendenser till mer tvärvetenskapligt orienterad undervisning kan dock skönjas. Ett exempel är professor Sven E Kocks cum laude-projekt vid Svenska handelshögskolan i Helsingfors, där studenterna får tillfälle att gå ut i företag som konsulter ”på riktigt”. Forskarutbildningen och den postdoktorala forskningen vid bla Linköpings Universitets ekonomiska institution i Sverige är inne på samma väg. När det gäller utbildningen av alla dem som redan befinner sig i förvärvslivet, som i allmänhet bedrivs under friare former än den rent akademiska skolningen, har inverkan av dessa nya tankegångar emellertid varit betydligt mer påtaglig.
Ett väsentligt steg framåt följer av att ledarutveckling betraktas som en särskild disciplin där = undervisningens syfte är att utveckla styreffektiviteten. En annan faktor som påverkar utbildningsmetodiken är den breddning utanför de traditionella ämnesområdena som följer av målet att uppnå ”ett stort antal små framsteg över en vid front”. Ämnen som sociologi, politik och psykologi — för att nämna några exempel — är nödvändiga för att en modern företagsledare skall kunna rätt fylla sin uppgift. Vuxenpedagogiska studier, till sist, har lett till att under Vänd 2 visningen mer och mer inriktats på lösning av kursdeltagarnas egna akuta problem i stället för att lärarna arbetar med teoretiska föreläsningar och mer eller mindre abstrakt konstruerade praktikfall. Eric Rhenman tycks ha varit den förste i Norden att systematiskt tillämpa sådana metoder som i dag börjar bli allt mer vanliga.
Härav följer en ganska självklar uppdelning på olika kurstyper. Figuren illustrerar några exempel.
Specialistkunskap för ledare
Ledarkunskap för ledar för specialister
Enligt detta schema är företagsledarinstitutets huvuduppgift att utveckla ledare. Vad som krävs här är någon sorts ”stark modell” av hur ett företag fungerar, tex av den typ som beskrivits i det föregående. Med utgångspunkt från denna får sedan kursdeltagarna som sagt i grupp analysera ett eller flera av de på kursen representerade företagens akuta och långsiktiga problem. Resultatet blir i allmänhet ett utkast till eller en stomme för en långsiktsplan.
“Drick och bli pigg
Hartwalls HA jaffa Finlands populäraste apelsindryc 30
Avsnillet ”Specialistkunskap för ledare” syftar givetvis till att göra ledarna förtrogna med de mest avancerade teknikerna inom de enskilda funktionsområdena, produktutveckling, marknadsföring, redovisning och finansiering, socialrelationer etc. Det är dock viktigt att ge dessa kurser en annan utformning än den som krävs för kurser av typen ”Specialistkunskap för specialister” (se figuren). Kraven på lärarna i det förra fallet att försöka sätta sin specialdisciplin in i ett större sammanhang är stora och uppfylls inte alltid.
Inte minst med hänsyn till den mer långsiktiga rekryteringen av ledare men även för att öka förståelsen hos specialisterna för ledarskapets speciella problem har det fjärde avsnittet tillkommit. ”Vad behöver marknadsföraren veta om företagsledning” är ett exempel. Sådana kurser, liksom de som förmedlar avancerad kunskap till specialister bedrivs dock mera sällan av företagsledarinstituten, utan handhas i allmänhet av specialistföreningarna för teknologi, marknadsföring, redovisning, etc, eller anordnas av universitets- och högskoleinstitutionerna och privata konsultföretag.
Finlands ekonomiska och sociala ulveckling står och faller med dess industri och kanske då i första hand med dess exportindustri. Ledarutveckling och utveckling av bättre ledarsystem är det viktigaste instrument!et när det gäller att skapa framgång för denna samhällssektor. Det kan då som en avslutning förtjän “att påpekas att den ”modell” so framlagts här inte är ett försök att införa en ny elit-filosofi. Tvärtom är det min uppfattning och praktiska erfarenhet att ju bredare basen är för ett system av det slag som framlagts här, desto snabbare uppnås önskade resultat. ”Tankegångarna passar väl tillsammans med de nya lagar för participativ ledning som håller på att utvecklas såväl i Finland som i Sverige och i många andra länder. DO
Artikeln är författad av tekn dr Christer Danielsson. Dr Danielsson, tidigare verksam som tekniker och företagsledare vid Stora Kopparberg, Gränges och AGA i Sverige, är nyutnämnd ledare för Svenska Handelshögskolans ledarutbildning.
FORUM 8/78