Carlzon river pyramider

av Ragnhild Artimo Forum 1985-20, sida 17-18, 18.12.1985

Taggar: Personer: Jan Carlzon Teman: pyramider

Carlzo river pyramider

Den Nya Människa — skriver Jan Carlzon — har ett starkt behov att ta ansvar. Gamla hierarkiska företagsmodeller uppmuntrar inte till detta. Företagspyramiden skapar ängslighet, ofrihet, improduktivitet. Beslutsfattande i frontlinjen gör alla till ”chefer” i det egna arbetet. Och på toppen behövs en Ledare — hellre än en Chef.

dare för SAS och mirakelmedicinma vid oräkneliga ledarskapsseminarier jorden runt har Jan Carlzon nu debuterat som författare med den rafflande titeln Riv pyramiderna!

Boken — utgiven på Bonniers — saknar symptomatiskt nog tillägnan (inga förstående hustrur, inga medarbetare vilkas stöd 0 s v), ävensom förord och inledning. I stället har förtattaren plockat fram fyra tankar som ett slags motto. Nämligen: $ Det viktigaste för en människa är at veta och känna att hon behövs.

Ö Varje människa vill bli behandlad som en individ Ö När en människa i frihet får ta ansvar frigörs resurser som annars inte är tillgängliga.

$ En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar.

Har man riktigt bråttom, kan man få grepp om boken bara genom att läsa dessa teser med eftertanke.

= fter några år som världsomskriven le Success stor — success formula

Riv pyramiderna! är egentligen två böcker i samma pärmar. Det är berättelsen om hur Jan Carlzon blev JAN CARLZON, från VDskapet på Vingresor där han snabbt fick

FÖRUN, 20/198 namnet Ego Boy, till de uppmärksammade första åren på SAS och hur företaget under hans ledning ändrade kurs och tog en brant stigningsvinkel.

Parallellt med detta historisk-subjektiva dokument går en annan och — genom att den har mer av nyhetens behag — intressantare berättelse: Carlzons ledarskapserfarenheter och idéer. Mycket av denna filosofi har tidigare reftekterats i de brandskrifter med vilka han initierat nya djärva tag i SAS (Nu ska vi börja slåss!, Århundradets match, Nu ska vi använda huvudet och Utmaningen), men i Riv pyramiderna! utvecklas, kompletteras och komprimeras denna i många avseenden nya filosofi till ett distinktare mönster.

Om teorierna föddes först och resulterade i vad som visade sig vara en framgångsrik ledarskapsformula, eller om positiva och negativa erfarenheter i den praktiska ”ledarskapsutövningen” födde teorierna, blir inte helt klart. Boken dokumenterar i alla händelser att de principer och idéer Jan Carlzon för fram har en stark och ovedersäglig förankring i verkligheten.

Den endimensionella direktören

Carlzon analyserar den vedertagna lineära hierarkin av igår: såväl i samhället som i företaget var den dominerande strukturen linjen i vertikalled; i samhället från Konungen och ärkebiskopen nedåt, i företaget från Högste Chefen till de underliggande nivåerna. Den vertikala strukturen byggde på olika tillgång till information, olika kunskapsnivå och -tillgång, olika ekonomisk makt. Pyramiden hade en spetsig topp, ett antal mellannivåer och en bas ut mot — i företagets fall — marknaden.

Chefernas roll var att styra verksamheten genom att själva fatta alla beslut; dessa omsattes sedan av administrativa mellanled i instruktioner, regler, policies och order. I praktiken — menar Carlzon — blev mellancheferna närmast förmedlare av besluten uppe i pyramiden och av information från verkställighetsnivån till pyramidtoppen. Det betydde bland annat ett effektivt sorti — Information är kunskap om möjligheterna — Och instruktion är regler om vad man inte får göra, säger Jan Carlzon. — Instruktion förkväver kreativiteten.

L 17

Carlzon river pyramide fortsättnin ment filter mellan dem som skulle leda verksamheten och dem som skulle göra verksamheten.

Ute i samhället har avståndet mellan toppen och botten minskat, och därmed den automatiska aktningen för överheten. Så icke i företagen! hävdar Carlzon. Där placerar man unga människor med hög kunskapsnivå och tillgång till information på botten av en föråldrar hierarki och säger: Lyd!

Det är bäddat för katastrof — eller åtminstone besvikelse, stress, ineffektivitet och brist på motivation. Carlzons Nya Människa accepterar inte att okritiskt genomföra åtgärder någon annan beslutat om

Chef eller Ledare?

Carlzon konstaterar, att den traditionella Chefen styr med instruktioner — regler om vad man inte får göra. Instruktionerna begränsar handlingsfriheten och förkväver kreativiteten.

Den Nya Ledaren överlåter den gamla tidens chefsskap — dvs ansvar och betogenheter — till dem som arbetar ute I verksamheten. Information är kunskap om möjligheterna. Och därmed motsatsen till instruktion, amen!

För att företaget skall kunna verka framgångsrikt i en miljö som är förändrad, måste gen gamla Chefen bli Ledare — och mellanledens sk chefer bli verkliga chefer, men ute i verksamheten.

Och med Chet avser Carlzon en person som har ansvar och befogenheter att “göra verksamhet” — analysera ett problem, ha en idé om hur det skall lösas, fatta beslut om åtgärder och se till att det beslutade blir utfört.

Med Ledare avser Carlzon i stället en person som skapar förutsättningar för att verksamheten skall kunna bli gjord. Ledarskap är att analysera helheten, utveckla en affärsidé, ange mål och strategier, skapa en organisation och fördela ansvaret på ett sätt som gör att man kan genomföra strategin och nå målet.

Att våga vilja Den Nya Ledare Carlzon skisserar upp måste kunna och kan övertyga alla företagets anställda och intressenter om att den strategiska ledningens helhetssyn är den riktiga — eller åtminstone användbar. Han måste kunna framställa sin vision så att målen känns logiska och trovärdiga. Detta förutsätter — inte oväntat — en upplyst diktator som ställer sig upp och säger: ”Så är det! Detta kräver jag av er!” Nyckelprincipen är att han måste övertyga.

Carlzon gör eftergiften att det teoretiskt (!) kan finnas mer än en tänkbar strategi att jobba efter, men konstaterar att någon doc 1 måste välja — och att de som tycker något annat inte ostört kan få arbeta åt sitt håll. Han anser att de som inte kan omfatta den strategiska linjen bör dra konsekvenserna av det och hoppa av. Eller fås att hoppa av.

Om alla arbetar åt samma håll utvecklas en enorm kraft. Öm en av tio går åt andra hållet skapas en uppbromsande effekt. Det kan tids nog visa sig befogat att välja nya vägar, men alla måste slå in på den nya vägen samtidigt.

Att föra ut beslutsfattandet där verksamheten görs, har av Carlzons kritiker ofta misstolkats totalt. Carlzon framhåller att det inte går att använda politiskt-demokratiska modeller i företagsledningen: det kan inte bli fråga om att rösta fram en strategi eller affärsidé. Styrelsen utnämner VD till despot med uppgift att fastställa, presentera och driva en linje. När ledaren fattat sitt beslut och kommunicerat det, skall han börja delegera ansvaret för delarna.

Den Nya Människan

Carlzons definitioner på Den Nya Männi skan är tankeväckande och värda att läsa med öppet sinne. Han hävdar bl a & Människor vill inte leva kravlöst eiler bli omhändertagna. Vi vill ta ansvar för vårt arbete, vår roll och vårt liv.

$ Den Nya Människan kan inte styras med order och instruktioner. Ge henne i stället information om målet och om vägen dit. Ge henne ansvar och befogenheter.

9 Den Nya Människan är trygg, välutbildad och i stort sett befriad från akuta ekonomiska problem. Det gör henne beredd att åta sig ett mer kvalificerat och ansvarsfullt uppdrag.

€ Den Nya Människan kan inte motiveras bara med löneförhöjningar. Det är en större belöning att få ett väl definierat ansvar och att andra visar förtroende. Man måste kunna vara stolt över sitt arbete.

Det viktiga är, att förekomsten av Den Nya Människan skapar behov av Den Nya Ledaren. Som kan kommunicera en vision, ett mål för verksamheten.

Carlzon avslutar boken med historien om de två stenhuggarna. Båda stod och högg fyrkantiga block i granit. På en fråga om vad de höll på med svarade den ena trött — Jag hugger dehär stenblocken tfyrkantiga.

Och den andre svarade entusiastiskt — Jag är med och bygger en katedral.

Lycklig den Ledare, vars medarbetare bygger katedraler.

Ragnhild Artimo 9

Jan Carlzon: Riv pyramiderna! (Bonniers, mk 119125)

LE en hel princip kan ett företag anskaffa sina bi| lar på tre olika sätt, det vanligaste sätte idag är leasing. I vissa fall köper företagen sina bilar med lånemedel och i några få fall med egna vinstmedel.

För en privat person är leasingalternativet definitivt en olönsam lösning, men för företaget är situationen en annan. Det är inte svårt att gissa sig till att detta faktum berör på beskattningen.

Om ett företag köper en bil, kan maximalt 30 procent avskrivas i det aktuella årets bokslut. 70 procent av den penningsumma som gått åt till bilköpet finns således kvar i bokslutet som beskattningsbara medel. Om företaget lånar pengar för ändamålet, kommer avdragen att öka en aning beroende bland annat på räntekostnaderna, men i vilket fall som helst kan företaget sällan dra full nytta av avdragsrättigheterna.

Lindrar beskattningen Leasingalternativet ger företaget möjligheter att direkt avdra leasingkostnaderna I bokslutet. Detta beror på att leasingutgifterna är jämställda med hyresutgifter. Dessutom betalar företaget ut precis de penningsummor som kan avdras och ingenting annat. Det hela handlar kort och gott om att disponera företagets Iikvida tillgångar på ett vettigt sätt. Med vettigt avses i det här fallet att företagets verksamhet inte lider av åtgärden mer än absolut nödvändigt.

Lån eller egna kassamedel bör satsas på företagets produktiva verksamhet och inte på bilar.

Det går inte att ge allmängiltiga direktiv för företagen i den här frågan. De tre ovannämnda huvudalternativen kan inte ens direkt jämföras med varandra. En mängd olika företagsekonomiska faktorer spelar nämligen in. Om företaget är mycket lönsamt, och har råd att pruta på kapitalets produktivitet, kan ett direkt köp vara fördelaktigt Om företaget har hög kreditvärdighet och inte inom en alltför nära framtid har behov av stora lån, kan ett köp med lånemedel vara ett vettigt alternativ, Men då måste man beakta att det lånade kapitalets kostnader kan vara rätt höga.

Det finns också fall då företaget absolut inte borde välja leasing. Om företaget inte ger särskillt hög vinst av sin rörelse, är leasing ett oförmånligt alternativ eftersom be 20/1985 FÖRUN,