Chefskap?

av Chistian Sundgren Forum 1986-12, sida 66-67, 28.08.1986

Taggar: Teman: ledarskap

Cheferna är trängda. Samhället förändras. Innovationstakten är snabb. Den välutbildade personalen ställer nya krav. Vad skall chefen ta till? Hjälper Excellens-teorier, Z-teorier, Y-teorier, Enminuts-ledarskap? Knappast, om inte chefen själv är mogen för förändringarna.

narietimmar och påkostade målsätt ningspapper får inte chefen det att lätta. Alltför många organisationer är i kris i dag. De går på tomgång. De når aldrig mästerskapet.

Orsaken är den att ledaren helt enkelt inte klarar av att förändra företagsklimatet och anpassa det till dagens krav. I ett samhället, där kunnandet är lika viktigt, om inte viktigare än kapitalet, måste företagsledaren förstå att satsa på de anställda.

“Det gäller inte längre hårdvaran eller mjukvaran, utan hjärnvaran”, summerar trendbeskrivaren John Naisbitt.

Tz höga konsultarvoden, dyra semi ,”

Medlem i hotellkedjorna Cumulus och Ramada International Hotels 66

Chef — titta dig i spegeln! Den chef som vill leda sin organisation mot bättre prestationer måste framför allt kunna överblicka sin organisation. Han måste ha en helhetssyn på människan — och sina anställda. Chefen måste kunna se sig själv och sina handlingar på sätt och vis “”utifrån”. Detta för att nå bättre resultat och för att kunna se att den nya kursen leder i rätt riktning.

Hur många organisationer skulle inte fungera bättre om de otaliga sammanträdena hölls framför en stor spegel. Varför inte förse mötesrummen med speglar? De gam RAMADA PRESIDENTTI HOTEL FÖR VÄNLI la upprepningarna, de ihåliga fraserna skulle höras och synas i dubbelperspektiv. Om företagschefen kunde se sig själv och sina handlingar i perspektiv, skulle företagets kommunikation snabbt bli bättre. Därmed skulle företagets prestationsnivå också bli bättre,

Om chefen har en god överblick, och de anställda får feedback, kan organisationen inte styras alltför länge åt fel håll. Reformer kan förstås gå snett, och därför måste ledaren kontinuerligt följa med vad organisationsreformerna innebär i praktiken för de anställda och för företagets målsättning.

Ledaren måste ta del i processen själv, för att kunna styra den. Han måste gå in i alla reformer med sina känslor och sin egen person.

Han måste ta på sig denna “double task”, som företagskonsulterna säger. Annars kommer en företagschef aldrig att lyckas motivera sin personal och få hela organisationen att sträva mot ett och samma mål.

Management — modefluga? Det är många management-modeller som bjuds ut i dag. Förstås är förändringarna i omvärlden stora och de anställda har helt nya krav, men är det möjligt att principerna för ledarskapet förändras hela tider? Är managementteorierna en ny modefluga som säljer bra?

Ramada Presidenui Hotel erbjuder bekväma rum och exklusiva sviter mitt i Helsingfors. Restaurang Four Scasons- Carvery- stekbordet och gourmetrmenyer. Herbaario lobbybar - stämningsfulla pianok vällar. Nattklubben Pressa - dans och rulettspel. Och mycket mera - bastu, swimming pool, konferenslokalter och egen bussförbindelse mellan flygplatsen och hoteller. Al detta med den speciella Presidenivkänslan som får dig att vilja komm tillbaka igen till Finlund - och till Ramada Presidentti Hote c ö - er

RAMADA PRESIDENTTI HOTEL

Södra Järnvägsgatan 4, 00100 Helsingfors, Finland. Tel. (9)0-6911 Telex 121953 Telefax 694 7886.

Tom Peters, som framgångsrikt lett jakten på mästerskapet I några år nu, svarar i en intervju ‘Jag hoppas managementteorierna inte är en modetluga. Vi lever Ii en tid av förändring, och det finns många lösningsmodeller. Jag struntar i om det är ”Excellens-teorin”, ”Teori Z”, ”SAS-andan”, “den svenska modellen” eller vad som helst. Behovet av förändringar är ingen modefluga. Kom inåg att det är viktiga saker det gäller: flexiblare produktion, större engagemang, bättre service, högre kvalitet och framför allt högre innovationstakt i företagen.”

Herre-slav-modellen håller Ledarskap är ju framför allt att förstå sig på grupprocesser. Maktförhållanden inom och mellan grupper förekommer alltid. En chef måste känna till maktrelationerna, och kunna spela med dem. Ofta blir resultatet bättre, om grupperna inom organisationen får skapa sina egna maktrelationer och samarbetsmönster utan att chefen håller i alla trågar och styr varje grupp skilt för sig.

Ledarskap är att sköta maktförhållandena inom organisationen.

Erich Fromms teori om herren och slaven är en modell om maktrelationer som ser ut att hålla genom åren. Enligt den lever herre och slav, chef och anställd, i ett ömsesidigt beroendeförhållande. Herren utövar den synliga makten, men måste samtidigt få slaven att spela med, att ställa upp, på denna maktutövning.

En traditionell chef är rädd att förlora makten. Men enligt Fromms modell vill inte slaven ta makten, för han vet att med makten följer ansvaret. Istället kan slaven understryka sin roll i maktutövningsspelet genom att fördröja och förhala.

Chefen måste därför se till att han får de anställda att ställa upp och ge honom de maktbefogenheter han behöver för sitt ledarskap.

Han får inte vara rädd för att mista makten, utan istället anta utmaningen och skapa en arbetsmiljö där de anställda naturligt ställer upp, där de sporras till nya arbetsprestationer och där de känner för organisationens gemensamma mål.

Reforme stöter på patrull

Chefen kan vara hur insatt i gruppsykologi och maktstrukturer som helst — men ändå uppstår problem. De förändringar som organisationerna måste genomgå uppfattas vanligen inte av de anställda som positiva. Det känns tryggare för de anställda att gå på i ullstrumporna och jobba med de egna målen, inte hela organisationens, för ögonen.

Förutseende chefer som vill att deras företag lever kvar år 2000 får därför ofta den egna personalen att ställa sig på bakhasorna. Idag när inställningen till arbetet har förändrats ställs ledarskapet på hårda prov.

Förenklat talar man om tre generationer på dagens arbetsplatser: fabriksbarnen, TVbarnen och datorbarnen.

Indelningen är schematisk, men inställningen till arbetet och livet överlag har förändrats på en mycket kort tid, det kan inte förnekas. Och det är någonting som chefer måste inse för att lyckas i sitt ledarskap.

Den äldre personalen är van vid hierarkiska organisationer, bestämda chefer, långa arbetsdagar, och är nöjd med enkla, avgränsade arbetsuppgifter.

Efterkrigstidsgenerationen vill vara med och besluta, arbeta Ii team, ställer upp på flextider, vill känna att arbetet utvecklar och ger tillfredsställelse.

Datorbarnen, födda på 60-talet och unga på arbetsmarknaden, vill inte vara underordnade, de vill ha autonoma arbetsuppgifter, de värdesätter högt sin fria tid, de är vana med flextider och flexibla arbetsplatser, de använder datorer såväl i arbetet som hemma.

Unga vet sitt värde

Till allt detta kommer — vilket John Naisbitt påpekar för chefer som vill vara framgångsrika — att de välinformerade och välutbildade unga arbetstagarna är mycket medvetna om sitt värde. De vet att de kan stå på sig och bestämma arbetsvillkoren. Det är brist på kunnigt folk i de mest expansiva branscherna. De unga arbetstagarna har den kunskap som företag som vill hänga med behöver — det ger dem förhandlingstyrka, måste ledaren bara konstatera. Åven ett ökat allmänt medvetande om miljöproblem, säkerhetsfrågor och resurs frågor ställer nya krav på ledarskapet. Anställda med hög informations- och utbildningsnivå kräver att deras företag producerar tjänster och varor som rimmar med de allt högre kvalitativa krav de ställer på sig själva och samhället de lever i. Det måste en framgångsrik ledare beakta i dag. Christian Sundgren vänd