Chefspost i utlandet ger värdefull erfarenhet

Taggar: Teman: företagsledning

GQ Chefspost i utlandet gevärdefull erfarenhet

HENRIK ÖHQUIST, VD i Ovako. - Asea-koncernen var hans arbetsgivare under huvuddelen av utlandsvistelsen. Arbetade som = överingenjör och chef för gasturbinavdelningen på Stal-Laval i Finspång, senare som VD för

Stal-Laval i Linköping, fortsatte som VD för ett ASEA-bolag i Västtysk land innan han återvände till Finland.

ERIK WESTERBERG, VD för Specialtidningsförlaget AB, Stockholm. Flyttade år 1950 till Göteborg och Morgonposten, senare Aftonposten). Fungerade i tur och ordning som sportchef och verkst.redaktör. Kom 1955 till Stockholm och Åhlén & Åkerlunds förlag som bitr. förlagschef. Blev vice förlagsdirektör 1958. Starta

Veckans affärer 1965, blev 1968 VD för Specialtidningsförlaget, som utget även Allt i hemmet, Båtnytt, — Foto, Teknikens

C. G. FLANDER, VD för Oy Tilgmann Ab återvände till Finland efter 24 år utomlands. Arbetade först som fabrikschef vid Kindahls industrier i Norrköping och från 1950 som överingenjör vid Åhlén & Åkerlunds med ansvar för produktionen. Utnämndes 1960 till chet för forskning och = utveckling. From 1962 knöts han till Bonnierföretagen, till vilket även Å & Å hör. Grundade och ledde företagen Printing Developments International, Scandinavia samt Industrial Developments Ab. Startade tryckeriföretag och filial till ovannämnda i Brasilien 9 I juni kom handels- och industriministeriet med en utredning där det bland annat föreslås att staten årligen skall bekosta 100 utdimitterade diplomingenjörers utlandspraktik. Dessa ”utlandsresenärer” skulle enligt förslaget kontraktbindas att återvända till hemlandets näringsliv efter avslutade utlandsstudier.

9 I en enkät som FORUM har gjort bland några företagsledare betonar dessa samständigt att de haft en ovärderlig nytta av de år som de har tillbringat utomlands.

FLANDER: — Att arbeta en tid utomlands ger självfallet språkkunskaper, det ger nya metoder, vidare vyer allmänna och framför allt: goda personliga kontakter. Och med dessa menar jag kontakter inom ens egen bransch, personer som man kan vända sig till efter det man kommit till hemlandet och ställts inför problem som de ofta redan har klarat av. Det är tids- och kostnadsbesparande i högre grad än man kan tro. Genom att arbeta internationellt lär man sig att väga fö värld, Vi föräldrar. Startade i fjol Allt om mat.

I EN

Colombia, USA och Tyskland. Sedan april i år VD för Tilgmann, grunnar på möjligheter och marknaden inom den grafiska industrin.

och e m ot på ett helt annat sätt än man gör härhemma. Idag är jag i mitt beslutsfattande ofta beroende av vad mina kolleger utomlands gör, hur de har löst den uppgift jag står inför nu, Genom de kontakter som jag skaffat under mina år utomlands kan jag få nödig information och välbehövliga råd, det kan gälla tex avancerad datasättning.

— Min uppfattning är absolut att en affärsman, industriidkare, tekniker, vetenskapsman som antingen på eget initiativ eller på ett företags bekostnad vistas utomlands några år är en god investering för landets näringsliv. Man kan inte läsa sig till de kunskaper och det tänkande som man skaffar sig genom att arbeta i utlandet, genom att vara en del av en främmande industrimiljö.

ÖHQUIST: — Skriver nog under ovanstående, men jag vill poängtera vikten av att man väljer de länder och företag som man skaffar utlandspraktiken i. Det är en enorm skillnad kvalitetsmässigt på företagen utomlands, även i samma bransch. Att hamna i evt företag som inte är tiptop visavi metoder, tänkande, ger en falsk bild som kan vara till förfång för en ung blivande företagsledare. Man anammar ofta intryck utomlands på ett annat sätt än hemma och detta gäller kanske speciellt ”färska killar”, därför bör provplatserna övervägas noga för att resan skalt ge utbyte. Det är ofta fråga om detaljer som gör att ett företag ligger före konkurrenterna i samma bransch, de detaljerna lär man sig inte om man inte på mycket nära håll stiftar bekantskap med främmande industri- och företagarmiljö.

WESTERBERG: — Jag tror att man måste skilja mellan praktik och anställning i ansvarsställning i utländska företag, Utlandspraktik är givetvis till stor nytta för framtiden. Men den egentliga ekluten tvingas man igenom när man får ansvar för ett projekts eller ett förevags utveckling. Svenska företags krav på sina ledare är närmast av amerikansk modell. En svensk företagsledare har ett resultatkrav på sig som faktiskt kräver att han är på alerten praktiskt taget »dygnet

Forum 13/7 runt». Detta, att aldrig slå sig till ro, att alltid driva på utvecklingen, det är en lärdom som jag personligen har tyckt vara det mest spännande och stimulerande under mina år i Sverige.

FORUM: — Är företagsledaren I tex Sverige, skickligare och bättre rustad än den finländska kollegan?

FLANDER: — Jag kommer inte ifrån att den svenska och finländska företagsvärlden ligger betydligt längre ifrån varandra än vad en 40 minuters flygresa skulle förutsätta. Dels kan detta bottna i att det svenska näringslivet har en starkare kapitalförsörjning och därför har kommit längre. Men redan i folklynnet ligger en betydande skillnad. Sverige är definitivt mera internationaliserat. Landet har längre industritradition och dess industri är långt mera diversifierad. Vi är härhemma ännu i hög grad beroende av hur handeln med trä, papper och cellulosa går. Svenskarna kan falla tillbaka på flera branscher.

— För att mera komma in på frågan så skulle jag säga som så, att svenska företagsledare är mera öppna och utåtriktade. Och en mycket väsentlig detalj är avt de får en mera gedigen skolning. De utbildas på företagen till företagsledare. Det svenska näringslivet har alla gånger en större stab av »proffs» än det finländska. Och det råder ett hälsosamt klimat i Sverige för folk som vill jobba hårt, det går verkligen att komma fram i svensk industri. Det finns inga genvägar förbi det hårda arbetet, men det tycker jag bara är sunt.

ÖHQUIST: — Som jag ser saken ligger skillnaden mellan finländskt och svenskt näringsliv inte längre i första hand på företagsledarnivå utan på arbetarnivå. Svenska företagsledare har lyckats skapa bättre relationer till sina underlydande. De har fått till stånd ett fruktbart klimat inom näringslivet, de har vunnit arbetarnas förtroende på ett helt annat sätt än här. I Finland möts tex rationaliseringen med misstro och oförstående hos arbetarna, medan alla inom svenskt näringsliv förstår att rationalisering är till nytta för samtliga parter.

— Men det är klart att vi även i fråga om företagsledningen har en viss skillnad. Den svenske företagsledaren kan arbeta rationellt. Han får ut mera av arbete och kapital. Han kan knepen och han känner till de detaljer som ger bättre resultat. — Men det gläder mig att vid en jämförelse kunna konstatera det nytänkande man kommit in på inom vår företagsledning. Mer och mer viker den intuitiva osystematiska ledarstilen undan för rationellare metoder samtidigt som arbetstakten blir hårdare. Detta tror jag är en direkt följd av den utifrån kommande konkurrensen och de utländska impulserna. Dessa impulser kan gott ökas.

WESTERBERG: — Jag delar i stort Öhquists mening. Man kan se på den i Sverige aktualiserade företagsdemokratiska debatten. Den är visserligen i sin början, men ger redan nu antydningar om en helt ny utveckling. Kan den få en vettig utformning tror jag att den kommer att få en avgörande betydelse för ett bättre arbetsklimat. Den utvecklingen bör man följa mycket noggrant i Finland.

— Om svenska företagsledare är skickligare och bättre rus tade än sina finländska kolleger beror det på andra faktorer än de personliga egenskaperna. I det senare fallet tror jag inte att den finländska företagsledaren är sämre rustad. I många fall har jag funnit honom mera orädd, kreativare och uthålligare än sina internationella kolleger.

— Där jag tror att den svenska företagsledaren ligger före

Forum 13/7 är i det tempo som konkurrensen har drivit fram. Det är ganska vanligt, att en svensk företagsledare har en konstant 60-timmars vecka inrutad timme för timme, med föga utrymme för »sällskapsliv» i eller utanför tjänsten. Han leder verkligen hela företaget, inte bara direktionen.

— Jag själv är från början journalist, men har under de senare åren helt absorberats av utvecklingsverksamheten. Den division inom Åhlén & Åkerlunds, som jag nu svarar för har på fem år ökat sin omsättning från knappa 15 till cirka 40 miljoner kronor. Och vi vågar tro att det bara är en början. Men det intressanta är inte ökningen i och för sig utan att den är ett resultat av en metodisk planering, minutiös testverksamhet och noggrann marknadsföring. I denna verksamhet har jag försökt att involvera alla mina medarbetare, från de första trevande diskussionerna och fram till lanseringsögonblicket.

— När vi startade vår senaste produkt, Allt om mat, ställde sig de flesta av våra kolleger mycket avvaktande. Man trodde inte att vi skulle kunna nå någon nämnvärd upplaga, kanske 15—30 000 ex. Men våra tester hade visat att vi kunde nå väl över 100 000. Och vi gjorde upp en utgivningskalkyl som byggde på 125 000 ex. per nummer. Den ansågs rätt orealistisk.

— Vi kommer nu, nio månader efter starten, att redovisa en såld upplaga på 145 000 ex.

— Det här exemplet kan verka litet udda, men jag tror att det är överförbart till alla. branscher. Och där tror jag att svenska företagare har en del att lära ut till sina bröder i Finland. När det gäller projektanalys, målmedveten marknadsföring och intensiv uppföljning av vidtagna åtgärder ligger kanske de svenska företagen generellt sett något före.

— Om jag skulle vända tillbaka till Finland tror jag att det värdefullaste jag skulle ha med i bagaget var de här nämnda tre erfarenheterna. Plus betydelsen av att skapa en företagsfilisofi med vi-anda, där alla vet företagets mål och de krav som ställs på medarbetarna, men att medarbetaren också har rätt att ställa krav på företaget, En företagsledare är bara en medarbetare bland andra. Men en som har påtagit sig slutansvaret för verksamheten.

FORUM: — Du rör vid fenomenet »brain-drain», dvs det att finländskt andligt kapital åker utomlands, gör karriär och inte återvänder, får vi be om kommentarer av dem som redan har skapat karriär utomlands och återvänt hem?

FLANDER: — Det stämmer att finländskt näringsliv har ett stort andligt kapital utomlands, större än man tror här hemma, Många av toppnamnen i Sveriges industri är finländare, finlandssvenskar speciellt till följd av språket. Det är onekligen fråga om en brain-drain för vår industri. Vi skulle behöva dem och det de har lärt sig. Kan vi locka dem tillbaka så blir de en betydande injektion för näringslivet.

ÖHQUIST: — Javisst, hos oss är man knappast medveten om hur många finländska företagsledare sor sitter på utländska stolar. Och denna brain-drain är en kolossal nackdel för oss om vi inte kan. få hem dem. För oss skulle de, skolade och med värdefulla kontakter kunna göra mera av ett företag än åtskilliga miljoner i materiella investeringar. Att vi har andliga resurser vet alla, vad vi behöver är nya idéer som vi sedan kan omsätta i praktiken. O 7