Etik och affärer

Taggar: Teman: etik

ETIK OCH

AFFARER

Allt flera företag reagerar på de i och utom media flitig framförda kraven p bättre businesseti enom at sammanställa en etisk kodex för de anstålda.

Men, säger lain N.J. Russell vid det internationella konsulteamet Values Into Action: etiskt businessbeteenden är en process, inte endast en skriven kodex.

en centrala paradoxen d det gäller etik i affärsli vet är å ena sidan vilja till businessintegritet, å andr sidan en klar klyfta mellan bu sinessbeteende och etiska vär den. (“Insights into Values in

Business”; Values Into Action, juli 1993)

Detta framgick ur en under sökning av värderingar i affärslivet bland företagsledare i Finland, Skandinavien och Europa, utförd av det internationella konsultteamet Values Into Action.

Frågan är: vad kan göras för att minska denna klyfta? Säkerligen kan en intern kodex för etiska värderingar vara till nyt VÄRDESTEGRING 61 +.

Placering mk 180.009 — 14000 + 12000 100.009 80.00 n 000 SRS ESS VII SINE SR SI SE ES S ) Se Sv SS MEESE SEE KROK ESSENS ESS SES 5 sam Akiia Capital sam HEX-generalindex Pjaceringsfonden Aktia Capital placerar i finländska aktier.

Bland fondens placeringar fanns den 6.8.1993 bl.a. Nokias, Cultors, Huhtamäkis. Kymmenes och Outokumpus aktier.

Målsättningen är att fondandelens värdestegring överstiger HEX-generalindex som mäter utvecklingen på

Helsingfors Fondbörs. Under var värdestegringen av fondandelen 5,5 96 högre än HEX generalindex.

Minimiplacering ca 160 mk.

Ring och begär fondbrosch (90) 609 2592 eller fax (90) 609 2570.

Aktia ED Fon erioden 15.5.1992—6.8.199 yren, tel. (90) 609 2579 eller

AKTIA-FOND AB

Mannerheimvägen 14, 0010 18

Helsingfors. Tel. (90) 609 21.

ta. Men detta är bara ett steg, och inte ens det första, i den omfattande processen att åstadkomma en genomgripande ändring av de etiska värdena i företagskulturen.

I takt med att företagsledarnas roll i affärslivet blir alltmer synlig, blir också trovärdighet, hederlighet och integritet allt viktigare nyckelfrågor. Allmänna opinionen tenderar att vara allt mindre tolerant mot individer och företag som visar avsaknad av socialt ansvar. Medierna är alerta då det gäller alt avslöja etiskt tvivelaktiga tilltag i affärslivet. Ändå tenderar företagens kortsiktiga priorilering av ”bottom line”, kostnadseffektivitet och mätbara värden att överrösta integritetsdimensionen och lämna knappa marginaler för etiska aspekter.

Den verkliga utmaningen är därför au ge folk möjlighet att arbeta kreativl med den dynamiska spänning som råder mellan å ena sidan businessbasera de värden, som är situationsbundna och relativa, å andra sidan etiska värden, som är universella och absoluta.

För alt vara relevanta i businessammanhang måste etiska lösningar € beakta businessperspektive — med inriktning på etisk värden Ö& vara praktiskt förankrade med ett minimum teoretiserande och en myckenhe ”hands-on”-realism $ tillhandahålla nyckelverkty gen — kunskaper, riktlinje och attityde € “passa” företagskulturen — och de marknader man betjänar

Det finns inga kvicka fix. Att initiera och upprätthålla en värdecentrerad korporativ klimatändring i företaget är en dynamisk fyrfasprocess. Nyckelfaserna i denna process uppskisseras här.

Fas 1 - INITIERA

Målsättning: Att få dem som är ansvariga för initiativtagandet att själva se vilka värderingar som är drivkraften i businessen idag, och analysera på vilka punkter förändringar behöver sältas in.

Åtgärd: Ta beslut!

Beslutet att arbeta med etiska värderingar är ett strategiskt beslut. Det måste tas medvetet på högsta nivå — av företagets styrelseordförande eller CEO, eller av divisionschefen, om initiativet tas av endast en division inom företaget.

Åtgärd: Utveckla en kraftstation”! Säkra sponsorship och mobilisera stöd för initiativet innan det lanseras. Utveckla en ”kraftstation” på någon nivå inom företaget. om än aldrig så liten.

Tillsätt en projektgrupp att planera förverkligandet av de tre följande faserna i processen.

Fas 2 - INVOLVERA Målsättning: att skapa medvetenhet om de nuvarande och framtida värderingarna i avsikt alt få till stånd större uppslutning kring och engagemang i förändringsinitiativet.

Åtgärd: Förklara!

Använd ett “värdebokslut” för att illustrera vad initiativet handlar om, Starta en öppen, uppriktig och kritiskt tvåvägsdialog — att skapa en etisk kodex är en demokratisk process. Skriv ner värdena. Håll isär businessvärden och etiska värden. Kolla dem för passform”, tillsammans och mot företagets strategi, uppgift och målsättningar.

Åtgärd: Konsultera! Involvera steg för steg alla intressegrupper i initiativet. Gör ”intressegruppsanalyser”. Konsultera genom samtal, intervjuer, gruppdebatter — både formella och informella.

Bygg upp erforderlig kritisk massa att backa upp de nya värden som nu börjar ta form. Åtgärd:

Säkra engagemanget! Börja skissera fram en kode ns inget snabbkoncept att köra in etikdimensionen i företagets strategi, säger lain N.J. Russell Och beslutet måste tas på högsta nivå fär tillräckligt momentum på basen av de värden som anses avgörande för den nya kulturen.

Kontakta än en gång intressegrupperna och testa kodex på dem. Uppmuntra kritisk och konstruktiv feedback — ju fler som har möjlighet att sätta sina egna fingermärken på koden i vardande och ”äga” den redan från starten, dess bättre.

Fas 3 - IMPLEMENTERA

Målsättning: Att göra det möjligt för folk på alla nivåer att förverkliga kodex i sitt arbete — och därmed företagets policy att göra goda affärer med bibehållen integritet.

Åtgärd: Kommunicera! Publicera och distribuera företagets kodex. Kommunicera budskapet. Säkra att det går fram, uppfattas och accepteras. Uppmuntra diskussion om kodex — och vad den kommer att innebära i praktiken. Den interna marknadsföringen är viktig. Skapa genomslagskraft och väck nyfikenhet.

Åtgärd: Utbilda!

Den effektivaste signalen på att förändringsprocessen är allvarligt menad är att hjälpa företagets anställda att göra de revideringar i attityder och beteende som den nya värdekodexen troligen förutsätter.

Skolning till medvetenhet om etiska värden måste sikta på att hjälpa personalen att utveckla de kunskaper och attityder som är förutsättningar för att de skall kunna tillämpa dessa värden på sitl eget ansvarsområde.

Linjechefer och förmän kan behöva ledning i hur de skall lotsa sina underlydande i processen och stöda deras strävan att tillämpa värdena i sitt dagliga arbete.

Med tanke på optimal trovärdighet är det bättre om personalskolningen sköts av företagets egna utbildare än av utomstående konsulter.

Åtgärd: Skapa system Överväg vilka delprojekt som bör göras permanenta för att säkra att man inte glider tillbaka de gamla spåren och tidigare businesspraxis.

Bygg in värdena som en uttalad dimension i alla korporativa aktivileter, exempelvis utbildning, personalutveckling och belöningssystem.

Fas 4 - INNOVERA Målsättning: Att säkra kontinuerlig uppföljning och utvärdering av den praktiska tilllämpningen av företagets nya värden.

Åtgärd: Uppmuntra!

Ta aktivt fram exempel på anställda som gör goda affärer med hög integritet — speciellt om de därvid uppnår positiva ekonomiska resultat eller skapar positiv image för företaget. Var frikostig mer erkänsla, belöna, uppmuntra. Och ge saken publicitet.

Åtgärd: <Värdebokslut”! Gör de etiska värdena till e stående punkt på styrelsemöte na.

Åtminstone en gång i året € gör ett “värdeboksiut € följ upp hur företagets uppställda etiska värden svarar mot verklighete € avge en rapport till styrelsen med rekommendationer om ändringar och förbättringar i mån av behov.

Åtgärd: Innovera!

Att skapa — och upprätthålla en värdecentrererad företags kultur är en fortgående innova tiv inlärningsprocess. I dett skede kan därför så mycket h förändrats (till det bättre) att de troligen är dags för en ny start. Kom ihåg: en värdecentre rad — företagskulturändrin handlar inte om att ”var snäll”. Den handlar om at utvecklas, och det kommer all tid att finnas plats för bi harmonisering av businessvär den och etiska värden. ture Change.

388 1981.

Denna artikel är baserad på ”Insighis into Values in Business”, rapporl över en internationell enkät bland företagsledare om etiska värden i affärslivet. utförd av konsultteamet Values Into Action — och på projektprogrammet VIA Dynamic for Values-driven Corporate Cul Rapporten (FIM 260) och merinfo om konsultprogrammet VIA Dynamic kan erhållas per telefon eller fax från lain N.J. Russell. 90 Values Into Action är ett internationellt team managementkonsulter med byråer i Helsingfors, Köpenhamn och London. Teamet har grundats för att erbjuda konsultstöd till folk i affärsvärlden som effektivare och mer konsekvent vill tillämpa etiska värden i sitt arbete.

Juhantalo i hårda pärma oken om Christopher Wegelius (Minä, Christopher Wegelius) som Mauno Saari kom ut med för ett år sedan, initierade genom Wegelius uttalanden den uppmärksammade rättsdramatiken kring f.d. ministern Kauko Juhantalos sk. ”koppling” av sina och Tampellas problem. Mitt i riksrättens hantering av fallet publicerades nu den andra boken i vad som skall bli en trilogi, Juhantalon paperit — Juhantalos papper. Medförfattare är denna gång Jari Tourunen, en redaktör som följt fallet. Juhantalon paperit mår kanske bäst av att läsas nu, inom några veckor, medan saken ännu har dagsaktualitet — på längre sikt orkar den knappast intressera andra än jurister. Juhantalon paperit har min dre av de lysande litterära kvaliteter dess föregångare — författad endast av Saari — hade. Naturligtvis är dess funktion heller inte att vara ”litteratur”. utan en effektiv, heltäckande rapport — vilket den är. Saaris-Tourunens färska verk har otvivelaktigt sitt stora intresse som en bred och detaljerad sammanfatuning av det dramatiska händelseförloppet i kölvattnet på Juhantalos ministerskap 1991-92. Skribenterna går utöver dagstidningsnivån (fattas bara annat), och har ambitiöst forskat och grävt, med en hel del intressanta resultat. Det visar sig — enligt boken — att Juhantalo gjort en hel bukett ”kopplingar” med icke obenäget psykologiskt stöd från industriledarhåll. Bland de ”bredare axlar” förre ministern sök te stöd hos tillhör ett par — fortarande enligt Saari-Tourunen — Repolas koncermchef Tauno Matomäki. Boken räknar också upp de potentiellt hjälpvilliga företag som siktade på billiga bitar av Tampella — där Juhantalo skulle vara säljaren, direkt eller via sina underlydande. Hans uppgift var att få ett så gott pris som möjligt för bitarna

MAUNG SAARI JARI TOU (C) Values Into Action, november 199 för statens räkning — som var ”ägare” till Skop och Tampella. Författarna låter förstå att ministern skulle ha bytt läger och försökt pressa ner priset på Tampella — varvid de ”hjälpsamma scoutgossarna” skulle ha fått Tampeila billigt och bolagets skulder (2-3 mrd mk) skulle ha blivit skattebetalarnas problem. Författarna frågar i boken: strävade någon till att koppla ihop å ena sidan Tampellas låga pris, å andra sidan hjälp till Juhantalo?

Då detta nummer utkommer, har man facit i hand gällande utgången av fallet Juhantalo. Oavsett bottom line kan det vara av intresse att ta del av en av satserna i symfonin.

Saaris tredje bok kring äm a förlag nästa höst. Enligt WSOY handlar den om näringslivets officiella och mindre officiella stora broderskap.

RA 9 Mauno Saari-Jari Tourunen:

Juhantalon paperit wsor, 147 m 19