Ett liv efter karriären

av Ragnhild Artimo Forum 1979-03, sida 16-17, 21.02.1979

Taggar: Personer: P-O Roos Teman: framgång

FRAMGÅNGENS ANATOMI [1[213]

Ett liv efter karr

Att lyckas är den självklaraste av alla målsättningar.

Karriär kan vara något man kämpar för medvetet — eller nånting som bara händer, nästan mekaniskt,

Karriärer kan sluta. Ibland plötsligt, som när man blåser ut ett ljus. Ibland via en stegvis nertrappning.

Vad händer efter karriären ),” — Jag är passé, säger P-O Koos och låter nästan glad.

Passé betyder i det här fallet två saker: hans hälsa är slut och hans karriär är slut.

Vad återstår? Dagar som helt och hållet är hans egna, en i taget. Insikt om vad som är viktigt och vad som bara förefaller viktigt. De vänner som finns kvar, fast han inte längre är en Nyttig Kontakt. Några konsultuppdrag, några förtroendeuppdrag. Och en nyfunnen glädje: daglig matlagning och bakning.

— Jag var aldrig riktigt säker på vad jag ville bli, säger han. — Jag vet det fortfarande inte. Jag skulle ännu vilja göra en insats, men krafterna är begränsade. Och kanske tiden.

Lycklig i overall

P-O Koos sjukpensionerades för två år sedan. Han var då direktör vid Wärtsiläs centralförvaltning. Han började vid koncernens Maskin och Bro 1950 och blev samma år diplomingenjör. Efter en period som planerings- och rTationaliseringsingenjör fick han chansen att bredda högskoleteorin med praktiska erfarenheter — som skiftesarbetsledare på tunga bearbetningsavdelningen.

— Den här perioden ”i halare” var kanske den mest levande under hela mitt aktiva arbetsliv, säger han, — Speciellt på grund av den goda kontakten med alla som arbetade på verkstaden, men jag såg också hur mycket jag ännu hade att lära mig om t ex produktionsteknik.

Då P-O Roos själv blev verkstadschef, erbjöd han nybakade diplomingenjörer samma <”vidareutbildning”, men denna fruktbara tradition bröts, då Tekniska högskolans studentkår inlade en protest mot dylik nedvärdering av ingenjörsutbildningen…

Efter fyra år som verkstadsche 1 blev han teknisk ledare.

— Naturligtvis tillfrågades jag om jag var intresserad, men det var en retorisk fråga, som jag knappast reflekterade över. Till spelets regler hörde att man med vissa intervaller avancerade till följande organisationsnivå.

Ett ensamt job — Med Maskin och Bros nästan tvåtusen anställda som underlydande erfor jag att ledarjobbet är ett ganska ensamt jobb, säger P-O Roos, — Det är ett tidstekniskt problem: det står inte i mänsklig makt att räcka till både för resultatinriktat arbete och för skötseln av mänskliga relationer. Jag vill påstå att det inte är möjligt att hela tiden vara en god människa i rollen som företagsledare. Den som ger sig i leken tvingas göra ett val förr eller senare, och för egen del beslöt jag att jag inte ville avancera mera.

— Men samtidigt mognade en helhetsbild av mitt arbetsfält, Maskin och Bro: en ganska hårdhänt produktsanering skulle bli nödvändig för ett överlevande på längre sikt, och som teknisk ledare hade jag inte befogenheter att gripa mig an den uppgiften. Det var en utmaning som avgjort intresserade mig, och då jag 1960 erbjöds VVD-posten tackade jag ja.

— Att rensa upp i Maskin och Bros diversehandel — träförädlingsmaskiner, broar, kranar, pannor, vågar, separatorer, husållsmaskiner, emaljkärl, lås osv — visade sig lättare sagt än gjort. I början visste jag inte hur jag skulle ta itu med uppgiften, och jag var missnöjd med min egen insats under de två följande åren. Då bergsrådet Långhjelm erbjöd mig att efterträda VD von Kraemer ställde jag mig mycket tveksam. Jag framkastade förslaget att koncernen skulle lägga ner hel laren

Motto:

Av äran skapas misst när den från makten skiljer samvetet.

Shakespeare: Julius ( sa fråga, säger P-O Roos.

Maskin och Bro och fortsätta med de mest livsdugliga produkterna i ny produktionsomgivning. Koncernledningen godkände principiellt denna målsättning. Alltnog, jag blev VD vid ingången av 1964, och en genomgripande sanering som skulle komma att kräva flera år inleddes.

Humanisten som sanerare

VD Roos fick ganska fria händer med saneringen. En mängd produkter lades ner och för de resterande huvudgrupperna uppfördes nya fabriker i Joensuu och Järvenpää.

— Efter år av förberedelser fattades också ett av den finländska industrins viktigaste branschrationaliseringsbeslut: Tampella, Valmet och Wärtsilä delade sinsemellan upp pappersmaskintyperna 1969, och Wärtsilä koncentrerade sig sedermera på papperets efterbehandling.

1969 bildades Wärtsiläs verkstadsgrupp omfattande fyra fabriker, och P-O Roos blev gruppens VD vid huvudkontoret. Också nu var det fråga om saneringsarbete; decentralisering, uppspjälkning i resultatenheter, intern utbildning i lönsamhetsstyrning.

— Decentraliseringen av ansvaret upplevde jag som nödvändig både för förestående försök i företagsde FORUM 3/7 — Företaget är en planekonomi i miniaty men graden av maktutövning är ganska långt en : tyd mokrati och för interrrationalisering, säger Roos. — Under mina tjugosju år vid Wärtsilä kom jag huvudsakligen att syssla med företagssanering. En sanering upplevs oftast av den berörda personalen som onödig eller åtminstone orättvis. Orättvisa och maktbud, skilt eller kombinerat, är för mig oerhört motbjudande. Mina erfarenheter under åren med verkstadsgruppen formade min personliga ledarfilosofi, som också blev en del av min Jivssyn, och gav en viss kompensation för den obestämda känslan att vara på fel plats. Mina medarbetare betraktade mig antagligen främst som en humanist, inte som den tuffa boss situationen skulle ha påkallat.

Makten? Härligheten?

Drivkraften i många «karriärer kan mycket väl vara vilja till makt, men hur verklig är den makten — I vår blandekonomi finns det bara en verklig makt; dén politiska makten, säger P-O Roos. — Det är i sista hand den politiska ledningen som besluter hur vår nationalekonomi skall utvecklas — om tillväxttakt, inkomstfördelning osv. Men nationalekonomins skötsel kräver långsiktighet, och politikerna har bara en realitet: att bli omvald. En annan ökande maktfaktor är fackföreningsrörelsen. Övriga maktkoncentrationer finns, men av helt annan storleksklass.

Har företagsledaren makt — Visst — inom gränserna för sitt revir. Några vill också gärna demonstrera den… Företaget med sin budget måste arbeta som en planekonomi i miniatyr. Förverkligandet av målsättningarna förutsätter en godtagbar disciplin, som i sin tur förutsätter en organisation som gör det möjligt att utöva disciplinen. Men med öppenhet och med målsättningar som uppställts i samarbete kan en företagsledare , begränsa maktutövningen till ett minimum.

Spelets regle Även om chefskårens förehavanden för en utomstående betraktare understundom kan förefalla kapriciösa, följer direktörsspelet vissa regler. De finns inte nedtecknade — de är underförstådda.

— En tumregel är denna: om företagets resultat visar minus, är det direktörens fel, och han måste vara beredd att dra konsekvenserna av det.

— Chefen skall med sina medar FORUM 3/7 betare bilda en nföjligast samspelande ödrkester. Blir det dissonanser, måste man antirigen byta dirigent eller orkestermedlemmar. Det kan vara enklast att byta dirigent.

-— Att chefen alltid har rätt vet alla som har en chef. Också kunden har alltid rätt. Framgången förutsätter ofta en inställsamhet som går långt utöver normal hövlighet och högaktning. För att nå sina mål är många beredda att förneka sina egna värderingar. Det blir i längden en ganska onaturlig tillvaro. Den som står på tröskeln till sin bana gör klokt i att överväga om karriärreglerna rimmar med hans egna. Karriärreglerna och samspelet i företagsledningen skulle må bra av en portion företagsdemokrati.

Valfriheten en myt

Då bolagets enheter omgrupperades och huvudkontoret omorganiserades 1976 arbetade P-O Roos en kort tid med specialuppdrag. Efter en större operation i oktober samma år avgick han med sjukpension, men sköter fortfarande en del konsultuppdrag för bolaget.

— Om jag fick leva om mitt liv skulle jag antagligen göra precis det jag gjorde, säger han. — Så pass mycket fatalist är jag, att jag tror att livet styrs av tillfälligheter.

— Jag hade aldrig någon aktiv önskan att bli företagsledare. Att det gick så har mera att göra med företagens avancemangsautomat och min egen lust att veta mera om vad som händer och varför. Jag ville ha fria händer att ta itu med väsentliga tekniska och administrativa problem. Sedan rycks man med av bara farten, utnämningarna blir något självklart, förtroendeuppdrag inlemmas på grund av tjänsteställning, man är någon, man påverkar och medverkar.

Kapitalistisk demokrat

I ingenjörsmatrikeln uppges P-O Roos särintressen vara skärgård och litteratur. Det är ofullständiga data — samhällsfrågor och demokrati hör också till hans ”hobbies”.

— Jag är misstänksam mot ett system som prioriterar det allmänna bästa på bekostnad av individens frihet, säger han. — En planekonomi kan fungera bara i en person- eller partidiktatur. Om man med demokrati avser full åsikts- och rörelsefrihet för individen, måste demokrati och planekonomi bli varandras motsatser. Demokratins bevarande förutsätter bevarande av marknads och privatföretagsamhet. Självfallet möjliggör privatföretagsamhet en orättvis fördelning av arbetets resultat, kapitalökningen. Men vi har mekanismer för att lösa det problemet — bla beskattningen oc ekonom fackföreningsrörelsen. Kapitalökningen är en nödvändig faktor för. anställningstryggheten, och kapitalet borde inte straffas då det sas arbetar, bara om det kastar loss och roar sig.

Om företagsdemokrati — Arbetsglädje är den kanske viktigaste ingrediensen i livskvaliteten och hänger samman både med anställningstrygghet och med möjligheten att vara med och utveckla — inte bara utföra — sitt och andras jobb och engagera sig i hur det går för företaget. Därför borde den nya samarbetslagen få ett positivt mottagande. Lagen medger principiellt ett mångsidigt utvecklingssamarbete på alla nivåer. Arbetsmarknadsparternas attityd till lagens tillämpming är ännu förvirrad, och det är viktigt att man i början lämmrar marginal för misslyckanden och korrigeringar och tid för skolning i ekonomi och samarbete.

Omvärderinga — Arbetet överfyllde mitt liv de aktivaste åren, säger P-O Roos. — Senare konstaterade jag att ganska få saker är viktiga i längden. Medan man flyter med strömmen är det inte ofta man har tid att tänka efter, granska sina värderingar. Nu har jag tid.

— Mångt och mycket känns självklarare och vardagligare än förr. Döden exempelvis. Jag har inte lust att dö — jag är fortfarande barnsligt nyfiken på livet varje dag — men sättet att dö ställer jag absolut vissa krav på. Jag tycker illa om smärtor. På sjukhus har jag observerat att döden oftast är en slarvigt regisserad teater, den döende har inget mänsligt stöd vare sig av anhöriga eller personal. Stämningen är uppstyltad och besvärad. Förr dog man hemma och naturligt.

— Nu, då jag inte längre tvingas befinna mig i stora sällskap mot min vilja, längtar jag efter den mänskliga kontakten. Människan är människans glädje. Det väsentligaste etiska kriteriet är att känna ansvar för sina medmänniskor, och visa dem omsorg och högaktning, till och med kärlek. Det är essensen av demokrati. Vi behöver mera demokrati också i privatlivet.

17