Företagsbyggaren
av Patrik Lindfors Forum 2007-11, sida 34-37, 22.11.2007
Taggar: Bolag: Accenture Personer: Per Stenius Teman: företag
PROFILEN
FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK MR 11 288 -Öretagsbyggaren
Finländska företag måste bli internationella också på insidan för att hänga med i konkurrensen. Det säger PER STENIUS, som nylige lämnade riskkapitalbranschen för att sätta fart på Accentures strategikonsultering i Finland.
PATRIK LINDFORS TEXT
KARL VILHJÄLMSSON FOTO
X Hierarkin är tydlig också bland konsultföretagen. Allra högst upp sitter konsulterna som arbetar med strategiska frågor på vd-nivå. Etta på statuslistan är amerikanska MCKINSEY & COMPANY, tätt följt av likaså amerikanska THE BOSTON CONSULTING GROUP. De bolagen tar i dag hand om de mest lukrativa och prestigefyllda konsulteringsuppdragen.
Mätt i volym är amerikanska ACCENTURE störst, med närmare 170 000 anställda globalt. Accenture är mest känt för att vara en IT-konsult, och har drygt tio bolag ovanför sig på prestigelistan. Accenture står på tre ben: IT, outsourcing och managementkonsultering. Inom managementkonsulteringen sträcker sig tjänsterna mellan allt från personaladministration till strategifrågor.
I de övriga nordiska länderna har Accenture ökat antalet konsulter inom den strategiska konsulteringen, och nu är det dags att göra samma sak i Finland.
Accenture rekryterade i oktober PER STENIUS för att leda den strategiska konsulteringen i Finland. Stenius,
INTERVJU Per Stenius Jobb: Partner och senior excecutive på konsultbolaget Accenture iFinland sedan oktober 2007. Har tidigare varit partner på Stratos Ventures (2002-2007) och vd på Liekki (2003-2007), managementkonsult på McKinsey & Company (1992-1993 och 19982002). Utbildning: PhD, ekonomie magister och diplomingenjör. Familj: Dottern Mimmy (n år) och sambon Kei Okada. Bor: I WestendiEsbo. Hobby: Motorsport. Kör Formel Ford. Har tidigare tävlat i Mini 1000klassen. Kör privat en Renault Clio V6 me mittmotor.
som själv arbetat på McKinsey i två etapper, är övertygad om att Accenture har kunnandet, kontakterna och prestigen som behövs för att knuffa undan konsulterna från McKinsey och Boston Consulting i kön till vdrummen.
”Vi konkurrerar med alla inom strategisk konsultering på den högsta nivån. Vår fördel är att vi har en mycket bred organisation att stöda oss på”, säger Stenius.
Strategi i praktiken. Per Stenius vill vända bristen på prestige till en fördel. I stället för högtflygande strategiska visioner ligger tyngdpunkten på det praktiska arbetet.
”Accentures konsulter arbetar med många olika funktioner på olika nivåer inom kundföretagen. Därför vet vi vad bolagen kan prestera operativt. Det håller mina fötter på jorden, och hjälper att se helheten”
I Finland sysselsätter Accenture drygt 500 konsulter, varav tolv arbetar med strategisk konsultering. På koncernnivå har Accenture fler än 2 000 strategikonsulter, och de finländska teamet ingår i denna division.
Bolagets ambition är att de i Finland baserade strategikonsulterna ska vara cirka 25 till antalet inom ett par år, och därefter ska tillväxten fortsät tai samma takt. Strategikonsulterna rekryteras och utbildas internt, med undantag av några erfarna personer med specialkompetens.
”För att vara relevant för en vd måste du ha en bred erfarenhet, förutom att du behärskar vissa saker på djupet. Vår modell är att strategikonsulterna också jobbar med andra frågor än strategiska”
De flesta företag förnyar sin strategii grunden med fem-tio års mellanrum. Därför handlar arbetet inte alltid om att göra en ny strategi. Den fråga som dyker uppi verkliga livet är hur strategin ska förverkligas i praktiken.
”Vi arbetar med frågor som är viktiga för vd:n. Ibland handlar det om att skapa en ny strategi, men ofta gäller det att köra in den existerande strategin och förverkliga den. Det är en process som kan ta flera År”
FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK MR 11 288 ”När vi går ini projekt är kunderna inte så intresserade av vilka finländska konsulter som kan arbeta med projektet, utan vilka globala experter vi ka lyfta ini teamet.”
Liekki såldes till USA. Innan Per Ste nius kom till Accenture var han vd på teknologibolaget LiEKKI, ett smalt nischat men världsledande bolag som tillverkar fiber för förstärkare och laser. Lojobaserade Liekki såldes i september 2007 till amerikanska Nn LIGHT PHOTONICS.
”Det fanns flera köpare. N Light är ett företag som vill växa kraftigt, och det är alltid en bra ambition för ett teknologibolag”, säger Stenius.
Vanlig telekomfiber kostar e cent per meter, medan den fiber som Liekki tillverkar kostar från 20 till över 1 000 euro per meter. Stenius beskriver Liekkis fiber som ”diamantitrådform” Liekki valde att satsa på tillverkning av högeffektsfiber efter att amerikanska armén blivit en stor kund år 2003. Det gjorde att bolaget återhämtade sig efter kraschen på telekommarknaden. ”Inom laserbranschen är vertikal integration ett måste. Vi såg redan för ett år sedan att det enda alternativet var att sälja Liekki till ett större bolag inom samma bransch”
Efter att Liekki sålts var Steniu jobb som vd avslutat. Han fortsätter som rådgivare, bland annat för att överbrygga kulturskillnaderna mellan det finska och det amerikanska företaget. ”Finländska ingenjörer gör inte så mycket väsen av sig, och amerikaner tror lätt att personer som är tystlåtna inte är kompetenta”
Riskkapitalist. Per Stenius väg till Liekki gick via riskkapitalbolaget STRATOS VENTURES, där han är delägare. Liekki var ett av bolagen som Stratos Ventures hade investerat i, och Stenius gick år 2003 in som vd för att etablera bolaget på marknaden och bygga upp de strukturer och rutiner som behövs i ett bolag som inte längre befinner sig i startskedet. Liekki är det enda av Stratos bolag som Stenius fortfarande är engagerad i, och endast som rådgivare. Interna > ACCENTURE sm Amerikanskt konsultbolag med verksamhet inom IT, outsourcing och managemen sultering.
sm Antalanställda inom hela koncernen: drygt 170 000 personer i 49 länder. Av dessa arbi tar cirka 1000 Accenture i Finland, och av dessa är 500 konsulter. Antalet anställda i Finland har ökat med cirka 200 sedan 2006.
s Omsättningen för Accenture verksamhet iFinland uppgick år 2006 till cirka 15 joner euro. s Till Accentures konkurrenter bland de stora bolagen hör bland andra Tieto Enator, Cap Gemini och IBM. sm lAccentures verksamhetsmodell ingår att vissa arbetsmoment utförs där kostnaderna är de lägsta. Delar av ett teknologikonsulteringsuppdrag för ett finländskt kundföretag kan utföras till exempelilndien där lönenivån är avsevärt lägre. a Frank Korsström är vd för Accenture i Norden och Finland.
tionella konsultbolag som Accenture tillåter i regel inte att de anställda tar styrelseuppdrag eller motsvarande engagemang, för att garantera att det inte uppstår intressekonflikter.
Bygger företag. Per Stenius tillbringade andra halvan av 1990-talet i USA, där han doktorerade i kvantoptik under nobelisten HERBERT KROEMER På UNIVERSITY OF CALIFORNIA i Santa Barbara. Samtidigt slutförde han sina magistersstudier i ekonomi, som han påbörjat i HANKEN i Helsingfors. Tidigare hade han också studerat till diplomingenjör på TEKNISKA HÖGSKOLAN med en kombination av kretsteknik, rymdteknik och produktionsekonomi.
Den röda tråden i Stenius karriär har varit business building. Hans första jobb var på laboratoriet för kretsteori på Tekniska högskolan. Där var han en av grundarna till bolaget APLAC, som senare såldes till WAVE RESEARCH. Efter studierna jobbade han med rymdteknik på det då nygrundade bolaget SPACE SYSTEMS FINLAND.
Efter ett knappt år bytte han till McKinsey, och började jobba med strategisk konsultering. Där stannade han i ett och ett halvt år, och flyttade sedan med hjälp av ett forskarstipendium från FINLANDS AKADEMI till USA för att doktorera.
När Stenius flyttade till USA var telekom den heta branschen, och han bytte snabbt studieinriktning från mikrovågsteknik till optik. Han stannade i USA i fyra och ett halvt år, och bildade familj där. Efter det flyttade familjen till Finland, och Stenius återvände till McKinsey.
Kring millennieskiftet var konjunkturen på topp, och Stenius arbetade med flera nygrundade företag och riskkapitalprojekt. IT-kraschen kom 2001, och då började kunderna skära ned på uppdragen till externa konsulter. I början av 2002 valde Stenius att gå från McKinsey til riskkapitalbolaget Stratos Ventures, trots att det var en bransch som hade det verkligt tufft eftersom de företag som riskkapitalbolagen investerat i hade förlorat mycket i värde.
På Stratos Ventures arbetade Stenius med att hjälpa portföljbolagen att få fart på tillväxten igen efter kraschen i IT-sektorn. För Stenius var det viktigaste uppdraget att få fart på Liekki, som vid den tiden befann sig i en vinna-eller-försvinnasituation.
Nya företag behövs. De entreprenörer som klarade sig helskinnade genom stålbadet som följde efter ITbubblan samlade på sig värdefulla erfarenheter under resans gång. Flera av dessa har blivit så kallade serialentrepreneurs, personer som arbetar med sitt andra eller tredje företag. Stenius anser att entreprenörer av den här typen spelar en avgörande roll för Finlands fortsatta ekonomiska utveckling.
”Finlands framtid är beroende av entreprenörer. Det skapas få nya storbolag som kan fungera som lokomotiv för ekonomin”
Per Stenius jämför med USA, där EBAY, GOOGLE, AMAZON Och YAHOO överlevde teknologikraschen och har vuxit från noll till globala bolag.
”Det finns en risk för att Finlands ekonomi tunnas ut. För att undvika det måste vi skapa nya företag som kompletterar de existerande stora industribolagen.”
Stenius anser att den finländsk arbetsmarknaden är rätt stel jämfört med många konkurrerande länder. Det är framför allt mekanismerna för att skära ned på kostnader som behöver ses över. Han efterlyser en större flexibilitet för hur företagen kan hantera samarbetsförhandlingar, speciellt då det gäller småbolag. ”Tillväxtbolag måste vara flexibla och snabba. Bolag som växer och klarar sig bra skapar nya arbetsplatser i hemlandet. Flexibilitet betyde inte att arbetsplatserna skeppas iväg till utlandet”
Globala på utsidan. Globaliseringen slår enligt Stenius hårt mot de finländska storbolagen. Det handlar om företag som är världsledande inom sina sektorer globalt, men internt är nästan alla fortfarande inhemska till 100 procent.
”Både stora och små bolag måste tänka över hur de ska fungera i en ny värld, där en allt större del av konurrenterna kommer från Asien. Det samma gäller kapitalet och talangen”
En undersökning som Accenture publicerade nyligen visar att företag som verkar internationellt har bättre förutsättningar att växa än bolag som bara verkar på ett nationellt plan. Accenture jämförde de 1 000 största bolagen i Norden, och kom fram till att nationella och regionala bolag är hämmade i tillväxten.
”Tillväxt är inte så lätt längre. Det gäller att få ett businessystem och en
STRATEGIKONSULTER.
Per Stenius leder Accentures enhet för strategisk konsultering i Finland. Från vänster: konsulterna Samppa Sipilä, Markus Aho och Henna Kekkonen, Per Stenius (partner), Silja Siitonen (senior manager) och Olli-Pekka Lumijärvi som ansvarar för Accentures manar gementkonsulteringi Finland.
organisation att fungera också på internationell nivå”
De finländska bolag som klarar sig i längden kommer enligt Stenius att vara allt mer internationella ock så på insidan. Det betyder att bolagen måste ge karriärmöjligheter åt de utländska medarbetarna, också på ledningsnivå.
”När vi går in i projekt är kunderna inte så intresserade av vilka fin ländska konsulter som kan arbeta med projektet, utan vilka globala experter vi kan lyfta in i teamet.”
På Liekkirekryterade Stenius personal från Indien och Kina, eftersom det var där som experterna fanns. I västvärlden hade fibermarknaden skjutits i sank efter telekomkraschen, och det fanns få experter kvar att anställa. I Asien byggdes däremot en fiberoptikindustri upp. Liekki rekryterade via branschmässor, rekryteringstjänster och annonser i branschtidningar.
”Ryktet om att virekryterar spred väldigt snabbt, speciellt på lokal nivå. Efter att virekryterat en person från en viss region kom det många ansökningar från samma trakt”
Per Stenius konstaterar att det är lätt att rekrytera inom EU, men att det är besvärligare att anställa personal från Asien.
Finland har en viss invandringsvot för experter som kommer utanför EU-området. Kvoten baserar sig på att lönen ligger på en viss nivå ör att personen i fråga ska räknas som en expert.
Poängen med att rekrytera experter från till exempel Kina och ndien är att lönekraven är lägre. Därför kan det bli problem med att uppfylla lönenivån för att personen ska rymmas medi invandringskvoten för experter. Det är ett missförhållande som Stenius gärna skulle se att åtgärdas.
”Vi måste locka fler världsledande experter till de finländska öretagen”, säger han.
