”Företagsköp är en allvarlig sak”
av Ragnhild Artimo Forum 1979-18, sida 14-15, 21.11.1979
Taggar: Teman: företagsköp
Finländska företag hör idag till ”aktivisterna” i Europ då det gäller att köpa upp företag i utlandet. Oftast är köparna stora flerbranschföretag, som vill stärka en nisch de redan är experter på. Företag i Förbundsrepubliken Tysklan är speciellt eftertraktade. — Men internationaliseringen får inte vara ett självändamål, säger Karl-Erik Lassenius, partner i konsultföretaget Egon Zehnder International.
— Företagsköp över gränserna är inte utan vidare en genvä till bättre lönsamhet.
=» Behovet att etablera sig utomlands dikteras ofta av att den inhemska marknaden inte räcker till, inte medger tillväxt. Ofta är det också fråga om svårigheter att exportera — antingen på grund av produkternas karaktär, eller restriktioner och begränsande bestämmelser i det tilltänkta exportlandet.
— Att köpa ett redan etablerat och fungerande företag i ett annat land är en snabbare procedur än att grunda och bygga upp ett eget, säger Karl-Erik Lassenius. — Den tid man förlorar genom att börja från scratch kan ofta vara lika med det teknologiska försprång som är ens knowhow-kapital.
Önskas köpa
Egon Zehnder International startade som schweiziskt konsultföretag 1964. Fram till 1973 arbetade man nästan uteslutande med executive search: att för uppdragsgivare få fram kandidater för ledande befattningar — på högsta nivå. Senare kom också acquisition search — uppdrag att finna köpare till eller säljare av företag — och därmed sammanhängande management appraisal — värdering av företagsledning — med i bilden, men fortfarande svarar ”huvudjakten” för ca 75 procent av företagets omsättning. Idag har Zehnder 15 verksamhetspunkter i 14 länder, och ett femtiotal topptrimmade konsulter med falkblick.
— Av alla europeiska länder hör Finland just nu till de mest aktiva då det gäller att köpa företag utomlands, konstaterar Lassenius. — Främst på önskelistan står med en viss generalisering företag i Förbundsrepubliken Tyskland, god två 1 är Skandinavien, följt av Storbritannien, Frankrike och Benelux-länderna, Tyskland å sin sida köper gärna företag i USA, Storbritannien i Tyskland, och Holland i Italien.
— Den finländska ‘köparaktiviteten sammanhänger helt säkert med att företagen här relativt sent börjat inse vikten av internationalisering. Men det är inte heller alla gånger fråga om köp: ett företag kan ha specialiserat sig på en mycket smal sektor, utvecklat en högklassig knowhow, och vara i behov av nya affärskontakter eller samarbetspartners, för att till fullo utnyttja denna knowhow. Vi kan då hjälpa, genom att kartlägga hur många och vilka företag exempelvis inom Europa som kan ha behov av denna speciella know-how, och etablera de behövliga kontakterna.
Briefingen A och O
På 60-talet, då det ekonomiska klimatet var mera uppknäppt, förekom det att företag köpte upp andra företag mera planlöst, enda kriteriet var att de skulle vara lönsamma. Enda briefingen för en eventuell konsult kunde vara: vad som helst och var som helst — men snabba vinster — Idag är planmässighet och långsiktsplanering nyckelorden, säger Daniel Meiland, specialist på företagsköp vid Zehnders kontor i Köpenhamn, — Vi är mycket noga med briefingen — det måste vi vara för att kunna sköta givna uppdrag som de bör skötas. Uppdragsgivaren bör göra klart för sig själv exakt vilken bransch, vilken storleksklass och hur stor produktion och omsättning det företag bör ha som han är intresserad av att köpa. Han bör visualisera hu det tilltänkta köpet passar in i det nuvarande företaget som helhet — nu och om några år. Denna evaluering bör sträcka sig långt framåt och omfatta frågan vilka områden som är det egna företagets styrka och lönar sig att satsa på, och vilka branscher som klart är svaga och mogna att gallras ut. Denna inventering kan vara smärtsam, men är nödvändig. Nästa steg är att överväga vilken av dessa starka sidor som kunde stärkas ytterligare genom köp av ett kompletterande företag.
— Företag som planerar köp av ett annat företag, bör satsa både tid och pengar på förhandsinformation om både företaget och lokala förhållanden, betonar Karl-Erik Lassenius.
FORUM 18/79
Meiland berättar att Zehnder-konsulterna överhuvudtaget inte åtar sig acquisition search utan ytterst detaljerad briefing. Så leder också 60 procent av uppdragen till resultat.
Hinder i väge — Av de fall som inte leder till köp stupar två tredjedelar på finansieringssvårigheter. Och det är inte bara i Finland finansieringen är knepig — problemet är faktiskt internationellt.
— Också andra än prisvillkor säljaren ställer kan försvåra uppnåendet av samförstånd parterna emellan, säger Daniel Meiland. — Säljaren kan uppställa som villkor att köparen garanterar fortsatt produktion och sysselsättning för personalen för ett visst antal år framåt. Orsakerna bakom sådana villkor kan vara känslomässiga — säljaren har själv i tiden grundat företaget, och vill säkr är till salu, utan bara om det passar in i det egna företagets profil och planer, säger Daniel Meiland.
FORUM 18/7 sin livsgärnings kontinuitet. Då det gäller stora välkända företag handlar det om image: man har inte råd att riskera sitt goda namn genom att spela buse, och den rollen får ju företag om de involveras i operationer som medför att folk blir arbetslösa.
Till salu — men varför?
Att företag är till salu för att det går illa för dem är en sanning med modifikation.
— Verkligt svaga företag borde ingen köpa. Åtminstone måste de ha potentiella möjligheter att med en rimlig insats kunna göras profitabla, säger Karl-Erik Lassenius. — Likviditetssvårigheter och bristande resurser med tanke på forskning och utveckling kan naturligtvis köra in företag i en återvändsgränd, men mycket ofta är det fråga om en personell återvändsgränd: företagsledaren börjar bli gammal, och följande generation har inte intresse för att fortsätta. Detta är ett mycket vanligt problem vid småföretag där grundaren också fortfarande är VD. I USA är det också vanligt vid något större företag — den grupp ledare som i årtionden lett företaget är nu gammal, och man lyckas inte uppdriva intresserade eller lämpliga, som kan fortsätta arbetet, trots att företaget ekonomiskt är sunt och livsdugligt. Ett exempel: ett företag med en omsättning på 75 miljoner USD och en nettovinst på ca 7 miljoner USD är till salu för 25—30 miljoner USD. Orsak: åldersproblem.
Ledning under luppen
Lassenius berättar att management appraisal — evaluering av ledningen för att kunna fördela uppgifterna på ett sätt som bäst motsvarar individernas förmåga och läggning, och kartläggandet av eventuellt kompletterings- eller ersättningsbehov — ofta ansluter sig till uppdrag gällande företagsköp.
— Vanligen är den bästa lösningen då ett företag köpt upp ett annat utomlands, att huvudparten av ledaruppgifterna inklusive VD-skapet fördelas på lokala händer, säger han. — Men givetvis vill och bör köparföretaget ha en egen man med i spelet — i nyckelställning. En rätt vanlig lösning är att en toppförmåga från moderföretaget blir ekonomidirektör i det nyförvärvade företaget.
— Utlandskommenderingar av detta slag är vanligen begränsade till en bestämd tid, kanske fem år, konstaterar Daniel Meiland. — De ä alltid problematiska i någon mån. Ur företagets synpunkt därför att den utkommenderade toppmannen efter återkomsten måste placeras inom moderföretagen igen — och helst på en mera avancerad post än tidigare. Men en toppvakans kan inte hållas i reserv i flera år — var ta den, då den behövs? För den som får utlandsuppdraget = uppenbarar = sig många svårigheter. Finländarna har av naturliga skäl en högre språktröskel att forcera än många andra nationaliteter. Också den sk kulturchocken måste beaktas — till och med inom Europa. Det krävs en hel massa anpassnings- och samarbetsförmåga för att lyckas med detta jobb.
Ledarkris?
Företagen annonserar — ofta kanske pro forma — efter ledare, men söker med ljus och lykta efter dem genom diskreta förfrågningar och ofta med konsulthjälp. Kan man tala om en ledarkris — Absolut, säger Karl-Erik Lassenius. — Företagen gör en hel del väsen av sina utbildnings- och karriärplaneringsprogram, men när det kommer till kritan besätts de viktiga och utmanande posterna ofta med utomstående. En mycket naturlig orsak är samtidigt djupt mänsklig: toppskiktet inom företaget vill kanske inte så gärna acceptera och samarbeta med en som klättrat upp, kommit in i klubben från en lägre organisationsnivå i det egna företaget. Genom att ta in en utomstående kraft försöker man eliminera denna friktion.
— En orsak till ledarkrisen, svårigheten att få fram ledare, är motivationsfrågan, säger Daniel Meiland. — Skatterna naggar de stora bruttolönerna hårt i kanterna, och arbetet är slitande, arbetstiden lång. Sämst är motivationen otvivelaktigt i Sverige, och varifrån Sverige skall ta morgondagens ledare är en gåta. Men också i Norge är det svårt att locka ledare; norrmännen är ofta inte beredda att betala vilket pris som helst för framgång.
— Också i Finland har jag förstått att motivationen att sträva efter 1edarposter börjar försvagas allvarligt. Det är beklagligt. De finländska 1edarna har i allmänhet varit djärva risktagare, och mera pragmatiker än teoretiker. Besluten har dikterats av vad som är praktiskt, medan intresset för olika ledarteorier varit rätt svagt.
15