Fungerar finländskt ledarskap i Polen?
av Martin Lindell&Camilla Sigfrids Forum 1997-04, sida 42, 24.04.1997
Martin Lindell & Camilla Sigfrids
Skribenterna är bitr. prof och forskare vid Institutionen för företagsledning och organisation, Svenska handelshögskola (Shh).
”Polska chefer vill ha ett väl strukturerat arbet utan överraskningar”
Fungerar finländskt ledarskap i Polen?
FINLÄNDSKA FÖRETAG SOM GÅR IN I
POLEN FÅR FINNA SIG I ATT FINLÄNDSKT MARKNADSORIENTERAT LEDARSKAP INT e flesta finländska företagsetableringar och företagsköp i de forna östblocksländerna har under de senaste fem åren koncentrerat sig till Estland och S:t Peterburgsområdet. Men ett växande intresse har även riktats mot de östeuropeiska länderna i Mellaneuropa, kanske främst Polen. Landet med sina 38 miljoner invånare utgör ett intressant potentiellt marknadsområde för många finländska företag.
Vid företagsetablering i utlandet är det alltid två kulturer som möts. Hur skiljer sig polska och finländska chefer? Kan man förvänta sig kulturkrockar?
De ekonomiska reformerna i Polen startade år 1981 med förändringar i systemen för att bedriva statsekonomin. Åtta år senare stod den offentliga sektorn dock fortfarande för 82 procent av den totala produktionen. Sedan dess har den polska ekonomin genomgått stora reformer med en modern marknadsekonomi som mål. De flesta polska företag är dock ännu statsägda och verkar under icke marknadsekonomiska förhållanden. Och affärsmiljön förändrar sig långsamt. Det finns brist på privata resurser att investera i företag och aktier. Det är inte heller så lätt att bryta ner stora monopol i mindre enheter och få dem att överleva. Dessutom led den kanske starkaste förändringskraften ”Solidaritet’ förlust i parlamentsvalen år 1993.
En undersökning gjord vid Shh av 220 finländska och 140 polska chefer inom telekommunikation, livsmedelstillverkning och banker visar bl.a. följande skillnader mellan Finland och Polen e polska chefer vill har ordning framom experimentering och innovationer e polska chefer vill ha ett väl strukturerat arbete utan överraskningar e de polska medarbetarna förväntas lyda sin chef även då de är av annan åsikt e företagen är mera lojala mot sina anställda än i Finland.
Resultatet tyder på att de polska företagen fungerar mekaniskt och cheferna försöker undvika osäkerhet. Företagen fungerar långt som rena produktionsenheter av standardprodukter utan egentlig marknadskoppling. Det betyder också att samma ledningsprinciper som i Finland inte går att tillämpa i Polen. Då uppstår det helt säkert kulturkrockar.
Cheferna i dagens Polen har ännu långt en informatörsroll. De samlar in information, förmed KAN TILLÄMPAS DÄR. DET VISAR EN NY UNDERSÖKNING VID SHH.
lar och distribuerar den inom organisationen. Men många strategiska beslut, bl.a. gällande produktion och rekrytering fattas fortfarande på högre nivå, inom statsförvaltningen. Det betyder ett betydligt mera begränsat ansvar än i Finland. Vidare synes avancemang inom företagen ännu ske mer på basen av anställningstid och politisk pålitlighet, än på basen av förmåga att driva företagen professionellt enligt marknadsekonomiska principer. Företagsledarna är och har varit tekniska experter. Det har gällt att minimera externa störningar samt att så bra som möjligt fungera inom de externt givna ramarna.
Och hur ser det ideala polska samhället framdeles ut enligt polska chefers egen bedömning? e ordning och reda ses som ett ideal också i framtiden e ett väl strukturerat och i detalj beskrivet arbete med få överraskningar värderas högt e detaljerade beskrivningar om hur målen skall nås förväntas e kort framtidsorientering med konkreta planer har hög prioritet e den formella positionen och makten värdesätts högt e lojalitet mot det egna företaget uppskattas e prestationsorienteringen som ideal är klart lägre än i Finland. En önskan finns dock om kontinuerliga förbättringar, och t.o.m, innovativitet.
Sammanfattningsvis indikerar undersökningsresultaten att Polen ännu har en betydande väg kvar att gå innan landet kan sägas vara en fungerande marknadsekonomi. Även företagen och därmed de anställda agerar idag som om marknaderna skulle vara stabila, homogena och givna. Hierarkiskt fungerande kontroll- och övervakningssystem anses vara viktiga. Interaktionen fungerar för det mesta vertikalt - sällan horisontellt - och uppgifterna är funktionsbundna, inte problembundna. Lojalitet och lydnad förväntas av medarbetare, medan fri och öppen diskussion är en sällsynthet.
Stora insatser behövs för att ändra dessa djupt rotade värderingar. De företag som går in i Polen är tvungna att ta hänsyn till dessa värderingar och ta på sig ett betydande utbildningsansvar. Det finns ännu förhållandevis få marknadsekonomiska förebilder. Utvecklingen går i rätt riktning, men ännu relativt långsamt. Optimism och vilja finns, men gamla föreställningsramar är starka. Finländskt marknadsorienterat ledarskap kan som sådant inte direkt tillämpas i Polen. &
FORUM NR 4