Hur bemöta krav från lokala myndigheter utomlands?

av Ingmar Björkman Forum 1996-08, sida 34-35, 29.08.1996

Hur bemöta krav från lokala myndigheter utomlands?

UTLÄNDSKA FÖRETAG BEMÖTS AV OLIKA KRAV AV LOKALA MYNDIGHETER. VILKA ÄR DESSA KRAV, OCH VILKA STRATEGIER KAN UTLÄNDSKA FÖRETAG VÄLJA FÖR ATT BEMÖTA MYNDIGHETERNAS KRAV?

NEDAN ETT RESULTAT FRÅN EN UNDERSÖKNING I KINA.

örhållandet mellan multi nationella företag och et lands myndigheter utgör p sätt och vis ett hat-kärleks förhållande. Det stora flerta let kinder försöker i dag attrahera utländska företags investeringar, men samtidigt försöker man inverka på hur företagen fungerar inom landet. Detta har även varit fallet i Kina, där utländska företag möts av ett flertal krav och önskemål.

För ett par decennier sedan präglades förhållandet mellan multinationella företag och (speciellt) utvecklingsländer av en stark antagonism. En allmän uppfattning bland u-länderna var att de exploaterades av utländska företag. Många länder införde omfattande restriktioner på utländska företags verksamhet, Under slutet av 1970-talet krävde t.ex. Indiens regering bl.a. att utländska företag skulle överlåta aktiemajoriteten i deras lokala dotterbolag till inhemska ägare. Ett flertal företag, bl.a. IBM och Coca-Cola, beslöt lämna landet i stället för att gå med på myndigheternas krav.

Inställningen till multinationella företag har ändrats avsevärt under de senäste tjugo åren. U-länderna år idag betydligt mer positivt inställda till utländska företag, vilka uppfattas bidra till ländernas ekonomiska utveckling. Det oaktat förekommer att ett lands myndigheter presenterar krav och önskemål till utländska företag som önskar verka i landet. Man vill på detta sätt försäkra sig om att företagen bidrar på ett önskat sätt till landets utveckling Alltsedan Kina 1979 öppnades för utländska företag har landets ledning haft en dylik inställning till den roll de multinationella företagen bör spela i landet.

Olika krav

Professor Gregory Osland vid Butler University i USA och undertecknad utförde

Ingmar Björkma under denna sommar en undersökning av nordamerikanska och nordiska företag i Kina. I studien, som omfattade sex olika industrigrenar, analyserades de krav som företagen hade upplevt i Kina på 1990-talet och de strategier som företagen hade använt för att bemöta kraven. I tabell I nedan sammanfattas de kra — R | Tabell-1: . Myndigheternas krav p utländska företag i Kina “Mycket viktiga krav NN . teknologiöverförin okalisering av produktion och inköp . fn delägande iktiga krav

I « politisk press på företagets NN | || I N ; - Tegering 1» kapitalöverföring « skapande av vinst Mindre viktiga krav | export + överföring av företagsledningskunskaper + skapande av arbetsplatse och önskemål som företagen på senaste tiden har upplevt i Kina. Över lag var pressen på utlindska företag störst i branscher som de kinesiska myndigheterna uppfattade vara viktiga för landets utveckling, I tillägg till de krav som framgår ur tabell 1, förekom ibland press på företag att bli inblandade i korruption.

På en punkt skiljde sig de amerikanska och nordiska företagen: medan inget nordiskt företag rapporterade att de kinesiska myndigheterna skulle ha uppmanat företaget att utöva politisk press på den egna regeringen, betonades detta krav mycket starkt av amerikanska bolag. Företagen förväntades utöva press på USAs regering, och ett företag hade t.ex. informerats att ”ert företag har inte gjort tillräckligt för att inverka på USAs regering. Ni kommer inte att erhålla några order innan ni har gjort detta”

I tabell 2 uppe t.h. presenteras en översikt över olika sätt att reagera som företag kan välja mellan. Även om samtliga svarsstrategier har använts av västerländska företag i Kina, tycks vissa strategier vara relativt ovanliga. Få multinationella företag väljer att på ett radikalt sätt förändra sina egna mål eller aktiviteter (FÖRÄNDRING), t.ex. genom att helt överge den kinesiska marknaden. Den kinesiska marknaden är helt enkelt för viktig. Att helt ignorera framförda krav och önskemål (IGNORERANDE) uppfattas i regel vara nära på omöjligt i ett land där myndigbeterna i hög grad infIuerar företags verksamhetsförutsättningar. Med undantag av några uppmärksammade fall är det även ovanligt att direkt utmana den kinesiska statsmakter (UTMANING), främst eftersom företag är rädda för att försämra sina relationer med myndigheterna.

Tvång till samföretag

Flertalet företag har i någon situation varit överens med myndigheterna (SAM FORUM NR 8/96

STÄMMANDE). Typiska exempel är lokala inköp av råvaror och komponenter (om man hittar lämpliga leverantörer, vilket ofta inte är fallet) och skapande av vinst i företagets kinesiska produktionsanläggningar (även om de kinesiska myndigheterna i regel är mer fokuserade på kortsiktig lönsamhet än vad utländska företag är).

Det förekommer en mycket stark konkurrens mellan utländska företag om myndigheternas gunst, och de kinesiska myndigheterna utnyttjar detta till att kräva eftergifter från utländska företag (MEDGIVANDE). Utländska företag har bl.a. tvingats ingå samföretag och västerländska bolag har övertalats överföra teknologi till Kina, vilket ibland har lett till att teknologin har utnyttjats av kinesiska företag.

I underhandlingar börjar den kinesiska partnern i regel med extrema krav, med förväntningen om att man till sist skall nå en lösning som tillfredsställer båda förhandlingspartnerna (KOMPROMISS). Detta är bl.a. fallet gälland teknologiöverföring, där kineserna vill ha ”det senaste och det allra bästa”. Även om utländska företag också ofta anser att teknologiövering är nödvändig, är många ovilliga att ge avkall på total kontroll över företagets kärnkompetens. Slutresultatet blir ofta en kompromisslösning.

Symboliskt medgivande

Vissa företag har valt att ge ett sken av att gå med på eftergifter, medan de i realiteten inte gör så (ENDAST SYMBOLISKT MEDGIVANDE). Ett nordiskt företag har t.ex. ingått ett samproduktionsavtal med ett statsägt bolag. Företaget har därigenom visat att det överför teknologi till Kina, ökar produktens lokaliseringsgrad och bidrar till lokala företags sysselsättning och lönsamhet. Den lokala partnern har dock haft stora kvalitetsproblem, och i verkligheten fortsätter det nordiska företaget att exportera till Kina. För tillfället förhandlar företaget om att etablera ett samföretag i Kina, enligt företagets Kina-chef främst

FORUM NR 8/9 för att ”så länge vi förhandlar visar vi att vi gör någonting, och på så sätt vinner vi tid”. Mycket vanligt är att utländska företag går med på att i deras kinesiska fabriker ”sträva efter att exportera X procent av produktionsvolymen”, utan att man i realiteten ämnar göra så. Faran med symboliskt medgivande är naturligtvis att myndigheterna så småningom kan genomskåda strategin…

Att inleda ett samarbete med de myndigheter som ställer krav på företaget (PARTNERSKAP) utgör en gammal välprövad strategi. Typiska exempel i Kina är att ingå agent- eller konsultavtal med myndigheter som inverkar på företagets affärsförutsättningar. Således har företag etablerat samföretag med enheter som är nära knutna till det ministerium som ansvarar för industrin ifråga och ingått agentavtal med statliga tekniska expertorganisationer.

För flertalet företag verkar det vara svårt att på egen hand influera de kinesiska centrala myndigheternas mål (INFLUERANDE ALLENA). Speciellt amerikanska företag har använt sig av hemlandets myndigheter för att sätta press på de kinesiska beslutsfattarna (INFLUERANDE TILLSAMMANS). Nordiska företag har mer förlitat sig på samarbete mellan utländska företag i Kina, där företagen tillsammans har engagerat sig i en dialog med de statliga myndigheterna. I viss mån har också EG använts som en kanal för inflytande på myndigheterna.

Några allmänna lärdomar

Det är möjligt att hitta en “bästa” strategi. Det viktiga är att i varje situation analysera hela skalan av möjliga svar. Företag bör undvika att i ett tidigt skede besluta sig för en viss strategi.

Många företag har insert betydelsen av att lokala anställda och konsulter spelar en central roll i förhållandet med värdlandets myndigheter. Lokala personer kan lättare skaffa pålitlig information om landets krav och önskemål och de kan lättare bedöma vilka svar som i en viss situation bäst kan tillfredsställa beslurtsfattarnas önskemål. Det är även lättare för lokala personer att utveckla goda långvariga personliga relationer med statliga beslutsfattare. Slutligen kan företag utnyttja det faktum att olika statliga organisationer ofta har skilda mål och att partnerskap med någon organisation kan hjälpa företaget i dess kontakter med andra myndigheter. 9