Hur få igång tillväxten igen?
av Berndt Schalin Forum 2010-12, sida 12-13, 21.12.2010
Hl FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 12 2010
DEBATT
Kommentera debattartikeln genom att skicka mejl till adressen: feedbackQforum.A.
Hur få igång tillväxten igen?
X Vitar det som en självklarhet att vi behöver ekonomisk tillväxt för att upprätthålla vårt välfärdssamhälle och full sysselsättning, ett antagande som jag också gärna utgår ifrån.
Läget just nu ser inte särskilt ljust ut. Den långsamma tillväxt som allmänt förutspås (1,5-2,5 procent) i medeltal för de närmaste åren räcker inte till. Bilden understryks på mikronivå av läget i våra företag - finanskrisen med påföljande nedskärningar och andra anpassningsåtgärder har allvarligt ansträngt atmosfären och väldigt få orkar i dag odla framtidsoptimism. Vi saknar aggressiva expansionsplaner och visioner - som till exempel nyligen bekräftades i SSJS Strategibarometer. Detta trots att konsumentförtroendet är gott, och många anser att krisen är över!
Jag tror inte vi kan förvänta oss alltför mycket draghjälp av den globala ekonomiska tillväxten på ett par års sikt - tvärtom är risken för nya kriser ganska stor. Fast det finns ju förstås tillväxtdrivande krafter på länge sikt så länge det finns en miljard kineser och en miljard indier utan bil. Men tillväxten i Finland hänger också på oss själva - tillväxten drivs faktiskt till slut av den ekonomiska aktivitet i form av mervärde som du och jag och våra företag dagligen skapar.
Jag är övertygad om att vi inte kan åstadkomma en sådan genuin realtillväxt som löser våra problem genom att “tvätta varandras skjortor’; största effekten för oss har skapande av ett sådant mervärde som vi kan låta andra betala, med andr ord export av varor och tjänster. Tjänsteexport är ett intressant tema, en stor del av servicesektorn består av tjänster som produceras där de konsumeras. Den största hävstångseffekten torde vi alltså trots allt få av industriell verksamhet baserat på finskt kunnande.
Men också industrin måste idag producera nära kunderna, vilket i dag betyder Kina, Indien, Brasilien och så vidare där finns tillväxtmarknaderna, drivna av befolkningstillväxt och ett enormt behov att höja levnadsstandarden för miljarder fattiga människor - och dessutom billig arbetskraft!
Därför kan vi inte bygga vår tillväxtplan på större nya industriella investeringar i Finland, hur angeläget det än skulle vara - och det är ju verkligen väldigt lite nya investeringsplaner på gång just nu. Dessutom har vi en krympande arbetskraft, så vi kan inte basera en kraftig tillväxt på att öka mängden utfört arbete, fast höjningen av andelen arbetande i vårt samhälle är angelägen också. Vi kan helt enkelt inte slåss med väderkvarnar, utan vi måste basera våra planer på realiteter.
För att citera Risto Siilasmaa, F-Secures grundare, i artikeln ‘Jähmeä Suomi’ i Tekniikka & Talous 21.1.2010; ”Den enda möjligheten är att ändra vår industriella struktur så att arbetet som görs i Finland skapar ett större mervärde än tidigare” I en högteknologisk produkt står produktionen - den som det alltid blir ett så stort hallå om när den flyttas till ett låglöneland - för kanske bara 2 procent av slutproduktens värde. (Se til exempel: Pajarinen-RouvinenYlä-Anttila: Missä arvo syntyy? Suomi globaalissa kilpailussa. Taloustieto, ETLA B 247).
Vi har en del goda utgångspunkter; världens bästa skolsystem och en välutbildad befolkning, ett högt förtroendekapital i samhället och en företagsledningskultur som baserar sig på öppenhet och ”låga” hierarkier. Och så är våra akademiskt utbildade specialister lägre avlönade än i andra ”dyra’ länder. Vi placeras ofta i eller nära toppen på rankinglistor gällande konkurrenskraft och god affärsmiljö. Vår design och arkitektur har vunnit internationellt erkännande om och om igen. Slutrapporten av delegationen för Finlands landvarumärke konstaterar: ”Finlands starkaste sida —- en produkt av vår historia och kultur — är vårt fördomsfria och lösningsfokuserade sätt att se på problem. Ställs vi inför en omöjlig situation, biter vi ihop tänderna och lägger manken till” Rapporten sammanfattar tre teman som grund för vår framtida position i världen: ”Det välfungerande finländska samhället, finländarnas nära förhållande till naturen och vår grundläggande utbildning som hör till den bästa i världen ger
Berndt Schalln är senior rådgivare och styrelseproffs.
oss inte bara orsak att vara stolta, utan är också effektiva verktyg om de används på rätt sätt.”
Brister I ledarskapet. Men vi har också stora utmaningar. Vi finländare hör till dem i Europa som har allra svårast att tänka sig ett liv som företagare. Och Europa ligger långt efter till exempel USA i det här hänseendet. När 22 procent av USA:s 1000 största företag är grundade efter 1980, så är motsvarande siffra i Europa 5 procent. Bara två av hundra företagare i startupföretag i Finland planerar att ha fler än tjugo anställda efter fem år.
Vårt innovationssystem är inte så välintegrerat iinternationella nätverk som det kunde vara och vi har börjat tvivla på vår ledarskapsförmåga, bland annat i SSJS barometer kunde man utläsa ett tydligt problem; cirka tusen personer i strategisk ledningsposition i våra företag såg ledarskapet i de finländska företagen som en styrka (”Strategic capability”) för fyra år sedan, nu ser man det som en svaghet. Likaså har jag i privata diskussioner med personer i ledande ställning hört väldigt kritiska kommentarer om nivån på ledarskapet i dagens finska företag. Här skulle jag verkligen vilja utmana vårt eta FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 12 2610
TEN GLOBALA STRUKTUROMUAMDLINGEN FORTSÄTTER Asiens industri större än Europas och Nordamerikas tillsamman 5 35 30 25 20 15 10 r 5 1950 55 60 65 70 75 Källa: Teknologiindustrin, Maddison, IMF och Ett blissemang - vi har många saker som talar för en väldigt realistisk komparativ fördel som beskrivits ovan av delegationen för ‘“landvarumärket” - men på något sätt gör vi bort oss i praktiken.
Vi saknar också stora modiga omstruktureringar. Sedan Nokias stora transformation från konglomerat till telekombolag har vi sett väldigt få riktigt stora innovationer på bergsrådsnivå” - kanske det också ett symptom på problem med ledarskapet?
Och hurudana produkter och tjänster innehåller mycket sådant mervärde som kan skapas i Finland? I ETLA:s undersökning använde man Nokias telefon N 95, en telefon i premiumklassen, som exempel; men högteknologiska produkter blir ofta fort massproducerade stapelvaror - man måste vara väldigt snabb med framgångsrika nyheter för att hålla ett högt mervärde i själva produkten. Det skulle också vara intressant att se en kalkyl på hur mycket pengar vi får in i den finska ekonomin när en Kone-anställd montör i ett annat land servar en hiss? Jag har länge trott att kunskapsintensiva tjänster so o fnnetel färgal ( ” ANAR > 80 8 90 95 2000 05 1 bygger på vår höga utbildningsnivå skulle vara svaret; men nu utlokaliserar Pöyry också sådana resurser närmare marknaderna, och många är rädda för att FoU i teknologiintensiva företag flyttar efter produktionen tilllåglöneländer.
Hurudana företag ska stå för tillväxten? På 1990-talet efterlyste Yrjö Toivola ”hundra nya Vaisala” som en lösning, och sen började vi drömma om ett nytt Nokia. Och hela tiden har man klagat på avsaknaden av finansiering för nygrundade små tillväxtföretag fastän Sitra och andra gjorde ett jättejobb på 90-talet för att få igång en ordentlig inhemsk riskkapitalmarknad i Finland.
Jag tycker mig se en bild där vi samtidigt har utmaningar på alla fronter; för få hungriga startups tillräckligt proffsigt ledda för att få internationellt riskkapital, för få “tjugo miljoners företag” som vill växa till tvåhundra; för få “hundra miljoners företag” som vill växa till miljardomsättning och för få miljardföretag som vill växa till tio…
Vad ska vi göra? Vad gäller nystartade tillväxtföretag ser jag våra företagare och ”management” team som flaskhalsen. Produktutvecklingen och FoUstrukturerna funkar hyfsat.
Pengar finns, också för det kritiska skedet när man ska expandera snabbt på marknaderna. Men finansiärerna förväntar sig proffsigt ledda företag, med affärsplaner som baserar sig på verifierade fakta och en ledningsgrupp som har tillräcklig erfarenhet och referenser. Våra små företag är ganska ”heimlaga’ och våra företagare vill kunna allt själva - man vågar eller vill inte lita på utomstående kunnande, kanske är vi rädda att avslöja vad vi inte kan?
Jag har under min karriär som riskkapitalist läst hundratals affärsplaner, och som konsult försökt sälja behövligt stöd, så jag vet vad jag talar om.
Våra mer etablerade små och medelstora företag saknar också ofta utmanande tillväxtambitioner. Jag tror vår kultur som hyllar anspråkslöshet och rädslan för avundsjuka är delskyldig till det hela. En företagare som driver ett företag med tjugo miljoner i omsättning lever ett “tillräckligt gott? liv i Finland.
Dessutom har beskattaren sett till att det inte lönar sig att eftersträva större dividender än 90 000 euro — vad är det för tillväxtincitament? En negativ inställning till att ta in andra ägare och en försiktighet i attityden till lånade pengar bidrar till detta.
I de lite större bolagen är bilden mer mångfacetterad och säkert rätt företagsspecifik. Jag har i mitt arbete sett en del företag som envetet satsat på att betjäna sina nuvarande mark nader och kunder så bra som möjligt (överdriven ‘fokus’) och det leder lätt till att man jobbar på stagnanta marknader och inte satsar tillräckligt på Asi en och andra tillväxtmarknader. Denna typ av företag drabbades hårt av finanskrisen.
För storföretagens del är det mycket viktigt att se till att vi kan attrahera ”huvudkontorsfunktioner” till Finland —- där skapas en stor del av mervärdet. Skattepolitik, utbildningspolitik och satsning på ett dynamiskt, öppet och mångkulturellt samhälle i allmänhet är viktiga faktorer i detta spel, men också åtgärder som befrämjar inhemskt ägande. Utländskt ägande är dock inte alltid negativt.
Det att vi kunnat behålla den strategiska ledningen för ABB Drives divisionen i Finland har varit värdefullt, medan det på längre sikt inte var så farligt att Fujitsu-Siemens stängde en PC-fabrik.
Vi ska sluta gräma oss över fabriker som flyttar närmare tillväxtmarknaderna, och hellre hylla framgångar i funktioner i företagen som producerar större mervärde.
Som vi ser av ovanstående resonemang är tillväxthunger väldigt mycket en produkt av ‘mindset’ som man säger på engelska. Hur påverkar man det? Utbildning, offentlig debatt och annan attitydfostran?
Speciellt skulle jag satsa på att höja nivån och statusen på ledarskapsutbildningen. Utan ett positivt och modigt, men på realiteter baserat ledarskap kan vi ösa hur mycket pengar som helst på våra innovationsprocesser, skattefördelar och företagsstöd med mera utan att få den utdelning vi önskar. a