Hur ser en ledare ut?
av Christer Danielsson Forum 1981-14, sida 33-34, 23.09.1981
Hur ser en ledare ut?
En ledare är den person som bättre än andra kan observera, tolka och hantera förändringar. I en värld där ingenting ändrar sig behövs heller inga ledare. Men så är det inte. Hur vet man då att en person, som aldrig försökt kan lotsa en avdelning, en division, en koncern genom en farled utan att gå på grund? I all synnerhet som grunde dessutom flyttar sig hela tiden.
Hur känner man igen e företagsledare som kan fås att fungera väl Ö En sak som en ledare inte kan undvara är makt. Vare sig han eller hon fått den från ovan, skaffat den genom sina personlighetsegenskaper eller erövrat den med överlägsen, professionell kunskap. Auktoritet av en eller annan sort är oundgänglig, eftersom ledningssystemet måste vara starkare än det system som skall förändras, marknaden, organisationen, divisionsledningen eller, till sist, to m koncernledningen.
Men makt är inte nog. Ledaren måste kunna använda den också. Hur får man då reda på att en kandidat till en ledarpost kan den konsten?
Utan att sväva på målet, säger forskningen att några personlighetsdrag som kännetecknar en ledare som passar i alla situationer inte finns, De flesta framgångsrika ledare man studerat har kanske varit lite mer begåvade än genomsnittet, lite mer storväxta — inte Napoleon — mer utåtriktade och lättillgängliga. Det är allt. Inte heller har man kunnat konstatera att de alltid varit moraliskt helt oförvitliga eller hederliga, rättvisa, lojala, omtänksamma.
Fast detta gäller faktiskt i mindre grad här uppe i Norden än på andra håll.
Hur ser en avdelningsledare ut Är man lite mer situationsspecifik, är det betydligt lättare att ge besked. Söker man en ledare för en funktionell enhet, en
HÖG OSAKERHET
LEDARTYP
RELATIONSORTENTERAD
LEDAR>BYTE
UPPGIFTS OR IENTERAD INKOMPETEN försäljningschef, en forskning-, produktions- eller ADB-ledare, krävs naturligtvis i första hand professionellt bästa möjliga kunskaper.
Men det är också viktigt att se på i vilket utvecklingsstadium avdelningen befinner sig. Här måste man börja fundera på i vilken situation de olika kandidaterna kan tänkas fungera bäst. Det kan naturligtvis inte vara rätt att placera en superbyråkrat, hur duktig som helst, som chef för en avdelning som just börjar pröva nya vägar, produkter, metoder. Eller tvärtom, sätta en fantasifull innovatör i spetsen för en avdelning, där det verkligen gäller att krama de sista dropparna ur citronen.
Vem passar till divislonschef Ännu mer utpräglad blir den här problematiken när man flyttar sig ett steg ytterligare upp i hierarkin, till divisionschefsnivån. Här har forskningen visat att de företag lyckats bäst, där toppledningen kunnat placera personer i divisionschefsställning, som är experter på det funktionella avsnitt, produktutveckling, produktion eller försäljning, som i det aktuella skedet är kritiskt för tillväxten.
Produkterna kan vara omoderna och då skall enligt teorin chefen inte bara ha makten utan även vara professionell utvecklare. När det nya produktprogrammet så är färdigt, skall en chef med
LÅG OSAKERHET
FUNGERAR BATTRE ErFaren- FUNGERAR SÄMRE,
HETEN a UTTRAKAD
LEDARBYT a FUNGERAR SÄMRE, SiTUATI- FUNGERAR BATTRE
ONEN FÖRÄNDRAS
LEDARVAL I OLIKA SITUATIONER
FORUM 14/8 (Efter en idé av Fledler mer utpräglad kommersiell läggning ta vid. Osv.
Vilket i och för sig leder till nästa problem: Vad skall den förre chefen göra då? Det är ju inte hans eller hennes fel att situationen ändrat sig.
Den här s k contingency-teorin finns i flera versioner. Amerikanska forskare talar om relationsorienterade och uppgiftsorienterade ledartyper och hävdar att den första typen passar bäst när man vet litet och den andra bättre när osäkerheten minskat och man skall exploatera det nyskapade vetandet. Diagrammet (se figuren) illustrerar hur processen kan fungera.
Hur vet man då om en blivande ledare är relations- eller uppgiftsorienterad, om högra eller vänstra hjärnhalvan dominerar? Inställd på utveckling eller exploatering?
Det är naturligtvis här som knuten ligger. Det gäller att finna en chef som passar till den aktuella strategin, genomföra en ”Strategic Manpower Planning” som den klichéartade termen lyder.
Det finns många metoder, men ingen är säker. Assessment Centers är den vanligaste, men är dyrbar eftersom det krävs högt kvalificerade bedömare och metoden fungerar väl endast för arbetssituationer, som är högt formaliserade i en stabil miljö.
ATT, det amerikansa telefondriftsbolaget, har ett behov av 150 till 200 nya ledare per år, vilket rättfärdigar stora kostnader. Företaget arbetar, åtminstone än så länge, i en ganska stabil miljö. Man anser också själva att det omfattande system för ledarurval som man tillämpat sedan många år, fungerar mycket väl. Det skall emellertid bli intressant att se hur man tänker modifiera sina Centers, nu när IBM och Xerox börjar tränga in på telekommunikationsmarknaden. Ma Bell har börjat skaka lite grann.
Contingencyteorins upphovsman, amerikanen F E Fiedler, har sin LPC skala där genom test en persons läggning (vänd! 3 åt ena eller andra håller kan avläsas.
Ledarurval genom vanlig meritvärdering, Performance Appraisal, ligger kanske närmare till hands, eventuellt i kombination med metoder som parvis jämförelse.
Samma sak kan man göra i samband med intervjuer, som dock bör genomföras inom en kort tid, så att intrycken skall vara så starka som möjligt, när man sedan skall välja.
I båda fallen får man naturligtvis inte bara se på de professionella kvalifikationerna utan också söka få reda på om de personliga egenskaperna stämmer med situationen. Vilket verkligen inte är lätt. Men det hjälper att man ställt frågan.
fedarutbildning och ledarutveckling
Syftet med ledarutbildning brukar i allmänhet anges vara att förmedla ny kunskap, öka deltagarnas förståelse för företaget som helhet, förstärka deras självkänsla, öka effektiviteten i arbetet och ge mer förståelse för de mänskliga relationernas betydelse. En anonym men bister kritiker har dock påpekat att denna typ av utbildning varken kan ge mer visdom, erfarenhet, omdöme eller hängivenhet för uppgiften, för att inte tala om moral. Vilket ju är just vad som behövs mest.
En stor studie, nyligen utförd vid det kanske mest prestigiösa av alla de större ledarinstituten i Europa, INSEAD utanför Paris, pekar på andra brister. Det var fler kursdeltagare tex som ansåg att de lärt sig förstå sina underordnade bättre än de som ansåg sig ha fått ökad förståelse för sina chefer.
Eller, som det framhållits i ett annat sammanhang: ”Everybody felt he had the interpersonal skills, necessary to do good appraisals and that his boss didn’t”.
Ledarskap är en tvåvägsprocess och i den ingår även kunskap om hur man övertygar sin chef.
Det är inte alltid som chefer sänds på kurs för att förberedas för befordran. Ofta förväntar sig den överordnade att medarbetarna kommer tillbaka ännu skickligare, ännu mer hängivna sitt arbete, med ännu mer arbetslust.
”I want somebody who is willing to work hard, start right at the bottom and stay there”, för att citera The New Yorker. Managementinstituten är känsliga för den här inställningen och indelar gärna sina kurser i prydliga hierarkier så att kursdeltagarna, när de återvänder, inte skall utgöra ett hot mot dem som skickat iväg dem. Om så alit för uppenbart är fallet, kanske företaget väljer ett annat institut nästa gång. Vilket är synd.
Karriärplanering Ett nödvändigt komplement till ledar 34
Den enda företagsledarutbildningen på svenska i vårt land ges på Hankled-kurserna som hålls vid svenska handelshögskolan i Helsingfors.
utvecklingspaketet är karriärplaneringen, enkel i små företag och formaliserad i större, Syftet är givetvis att minska personalomsättningen och öka känslan av arbetstillfredställelse. Man vet att man inte är bortglömd.
Vissa företag använder sina assessment centers inte bara för att hitta ledare utan även för att låta sina ledarkandidater identifiera sina personliga mål, fastställa de behov av utbildning och utveckling som krävs för att nå fram till dessa och för att ge dem en översikt av sina möjligheter till framgång inom företaget.
Det finns också andra företag som förlägger hela karriärplaneringen till ett utomstående institut eller universitet och alltså inte kan använda uppgifterna för beslut i personalfrågor. Detta kanske för att stärka lojaliteten mot företaget.
För det mesta börjar ledarurval när behovet av en särskild chef plötsligt blir akut.
Ett nordiskt företag visade dock mer förutseende än så och man var fortfarande optimistisk, när det gällde effektiviteten hos de instrument som står till förfogande för urval, utbildning och utveckling.
Problemet formulerades på följande intressanta sätt: ”Vi vill veta vilka de tjugofem mest utvecklingsbara ledarämnena i vår koncern är. Men eftersom vi har mycket folk, så tänkte vi ordna e serie ledarkurser för de etthundrafemtio, som vi tror mest på. Så får vi se”.
Vad man alltså bestämt sig för att var att använda ledarkurserna som assessment centers.
Mitt förslag att lösa problemet var att lägga upp hela kursen som om det vore frågan om att utbilda all kursdeltagarna för jobbet som koncernchef. Låta alla göra vad en sådan chef skall göra, analysera företagets olika delar — ett profit center per individ eller grupp för att det inte skulle bli för omständigt — och rekommendera de ändringar i strategi, styrning och struktur, som borde vidtagas. Så får man se. Metoden förutsätter att det finns verktyg, en modell, för att göra en sådan studie. Vilket det gör.
Tyvärr ansågs förslaget för djärvt och en sådan kurs ”ligga på ett för högt plan”, vilket är aningen ohövligt mot dem som verkligen har ledarbegåvning. Man ordnade i stället en konventionell kurs med de vanliga praktikfallen, expertföredragen och en serie i och för sig säkert mycket nyttiga redogörelser av de olika divisionscheferna för vad deras enheter sysslade med. Nyttiga i varje fall för föredragshållarna själva som ju därigenom tvingades bättre än förut ordna upp sina tankar.
Om man fick fatt i några ledarämnen vet jag inte. Det förefaller inte troligt. Men erfarenhetsutbyte, deltagarna emellan, är alltid värdefuilt.
Christer Danielssson
FORUM 14/81