Individen IBM:s resurs

av Peter Nordling Forum 1985-11, sida 06-07, 19.06.1985

Taggar: Bolag: IBM Personer: Felix Björklund Teman: företag

enaste år gjorde IBM-koncernen en ra på 6 miljarder USD, drygt 3 miljarder FIM. Detta gav bolaget en första plats | den amerikanska tidskriften Fortunes lista över världens lönsammaste företag, då det gäller nettointäkter.

Bolaget lever alltså upp till sin målsättning att vara lönsammast i den informationstekniska branschen för att kunna tinansiera sin tillväxt.

Nettovinsten för det finländska dotterbolaget var 158 Mmk. Men med en 36 procentig avkastning på det egna kapitalet klåddes koncernen, vars avkastning var 26 procent, med besked.

— Alt det finländska dotterbolaget skulle vara så mycket bättre än de ca 130 övriga, är en sanning med modifikationer, konstaterar VD Felix Björklund.

— Om man jämför med IBM:s europeiska bolag ligger vi bra till, men många har fabriker och produktutveckling. Och eftersom det binder kapitalet på ett annat sätt är det klart att vi, som huvudsakligen sysslar med försäljning, har en högre avkastning Dessutom är vinstprocenten betydligt lägre vid tillverkning än vid försäljning.

Skattebetalare, strateg

IBM har en klar politik att betala skatt i det land där produkterna säljs. I fjol betydde detta ca 100 Mmk för finska staten och kommunerna. Därför har Felix Björklund beskrivits som en glad skattebetalare.

Håller man sig till personen Felix Björklund kan man dock ge honom andra epitet. Utåt är han den glada öppna företagsledaren som sitter i landskapskontoret tillsammans med den övriga personalen. Han ger sig tid att höra på andras åsikter och har drag av en politiker.

Men då de strategiska besluten skall fattas drar han sig in | konferensrummet. Och det karismatiska intryck han ger talar för att han snabbt kommer ut igen.

Frihet

IBM:s lönsamhet i Finland bottnar naturligtvis till stor de! i moderbolagets koncept som bl a bygger på en produktutveckling av hisnande omfattning. Senaste år kostade den ca 4 miljarder USD och sysselsatte drygt 30 000 mänskor. Vinsten kommer alltså långtifrån gratis.

Men man kan inte heller förbise den stora handlingsfrihet högkvarteret i Armonk, New York ger sina dotterbolag.

— I direkta businessammanhang har vi egentligen mycket glesa kontakter med moderbolaget. Och det beror på att det är det europeiska huvudkontoret i Paris som styr verksamheten i Europa, förklarar Björklund. Pariskontorets roll karakteriserar han som en aktiv styrelsefunktion.

Också gentemot denna s k styrelse upplever sig Björklund ha en förhållandevis stor frihet att sköta bolagets affärer på det sätt han anser vara bäst.

I praktiken är kopplingen uppåt den att

VD Felix jorklund:

Individen IBM:s resurs

Massiv produktutveckling. En expansiv bransch. Och en individcentrerad personalpolitik. Det här är ingredienser som gjort International Business Machines till världens lönsammaste företag i adb-branschen. Ser man till avkastningen på det egna kapitalet är

IBM:s dotterbolag i Finland nen som helhet.

finländska IMB utarbetar en årsplan. På basen av den får dotterbolaget vissa målsättningar, av vilka en bestämd vinstsumma är den viktigaste.

— Håller vi oss inom budgetens ramar är friheten mycket stor, säger Björklund och tillägger att gränsen går vid ca 15 Mmk exempelvis då IBM hyr utrymmen. Då måste han ha styrelsens godkännande.

Gränsen är onekligen hög — så hög att Björklund anser det sannolikt att ytterst få direktörer för inhemska bolag åtnjuter samma förtroende. Det har han märkt bla då företagen köper datorer.

En annan begränsning, som av lättförståeliga skäl är nödvändig, är att dotterbolagen måste ha en gemensam policy t ex då det gäller prissättningen av produkterna. Dotterbolagen har rätt att ge förslag. Men om en gemensam linje inte upprätthålls blir resultatet lätt en prisanarki.

Björklund talar varmt för den här typen av klara spelregler.

— Systemet är klart och vi behöver inte vara rädda för att det europeiska huvudkontoret i onödan blandar sig i vår verksamhet. Den risken finns helt enkelt inte hos oss, i motsats till många andra bolag, så länge vi håller vad vi lovar.

Idéspruta

Finländska !BM har i flera fall också fungerat som idéspruta för resten av koncernen. För några år sedan var det finländska dotterbolaget föregångare i bolagets aktiva samarbete med software houses, programvaruhusen. — Vi inledde samarbetet i ett rycket tidigt skede och nu har nästan alla andra dotterbolag tagit efter vår modell, säger Björklund.

Finländska IBM var också det först lönsammare än koncer dotterbolaget som radikalt minskade bemanningen i den egna datacentralen som fungerar dygnet runt. Endast ett av de tre skiften är bemannat fem dagar i veckan. I övrigt är driften automatisk. Detta inleddes för fyra år sedan och är idag en europeisk IBM-standard, även om samtliga bolag inte ännu lyckats genomföra systemet

Mycket av de finländska idéerna sprids till de övriga bolagen genom talrika och långvariga utlandskommenderingar. Tack vare dem kan man i Finland lättare ta del av innovationer vid andra dotterbolag och vice versa. För tillfället tjänstgör ca 40 personer ur den 900 man starka finländska IBM-besättningen vid olika enheter utomlands. Kommenderingarna varar i allmänhet 2—4 år.

— Förutom den kunskap en anställd får utomlands, knyter han också en mänga personliga kontakter, Och dessa kan senare vara guld värda då det gäller att snabbt föra fram ett ärende inom koncernen, förklarar Björklund.

Sparkar ingen

Som helhet måste IBM:s personalpolitik beskrivas som synnerligen human. Redan under 30-talets depression var ett tecken på detta att ingen avskedades så länge han ötte sitt arbete — inte ens om det inte längre fanns arbete som motsvarade hans utbildning. Felix Björklund konstaterar att den här attityden är övervägande positiv också för företagets del. — Trots att företaget självt sköter omolningen är det förmodligen billigare att säga upp dem som inte längre behövs och anställa ny arbetskraft inom den sektor där vecklingen kräver det. Men med vår ful 11/1985 FORUN e [ [ employment policy, som också innebär att ingen flyttas till en lägre befattning, skapar vi en stark lojalitet mot företaget, säger han.

Farligt

Risken med detta är att man kan stann alltför länge i bolaget. Även om de interna omplaceringarna sker tämligen ofta, är det — framför allt på de högre posterna — risk ör att man blir bolaget lojal längre än nödvändigt. Och det tycks också VD vara medveten om. Av de 19 år Björklund arbetat för IBM — han har faktiskt hunnit med en ettårig anställning i ett annat företag — har han suttit på VD-posten i drygt sex år. Var gränsen går vet han inte. På den punkten tar Björkund dagen som den kommer.

— Men, säger han, man gör fel både mot företaget och sig själv om man inte abdikerar i tid. Därför räknar han med att arbetsplatsen är en annan innan han når pensionsåldern.

En annan lösning för Björklund kunde vara att göra internationell karriär inom IBM. Före VD-tiiden tjänstgjorde han utomlands i två repriser, bla i Paris.

Ytterligare ett tecken på humanitet är att bolaget vinnlägger sig om att placera varje anställd där han förutsätts göra bäst ifrån sig.

Detensiv personalpolitik

Beträffande personalrekryteringen bedriver IBM ett slags defensiv politik. I motsats till många andra företag | branschen fiskar man inte personal hos konkurrenterna.

— Lockar vi folk till oss genom att bjuda högre löner förstör vi den egna lönestrukturen och det leder till intern missnöje, förklarar Björklund

Han framhåller att de som anställts på vanligt sätt i allmänhet är lojalare mot företaget. Har man en gång låtit sig köpas är risken stor att man snart nappar på ett nytt erbjudande.

Bakom Felix Björklunds affärsmannafasad finns också humana intressen. Under sin knappa fritid svingar han ordförandeklubban för Världsnaturfondens finländska styrelse. Björklund fram håller ett fondens verksamhet är fundamental både för samhället och businessen.

FÖRUN 11/1985

Individuell prestatio övrigt bygger hela personalpolitiken på individuella prestationer och individuell belöning. Det betyder att de som kommer upp till sitt personliga mål, eller högre, får en viss bonus.

Denna delas i allmänhet ut på basen av årsprestationen. Men också förtjänstfullt utförda cases kan premieras med exempelvis en check. Kännetecknande för bonussystemet är att den extra dusören inte kommer automatiskt.

— Systemet skall fungera både som piska och morot. Eftersom jag tror på en individuell syn tror jag inte på ett system som enbart ger, säger Björklund

Summan av personalpoalitiken är att personalomsättningen är mycket liten i jämförelse med resten av branschen. Fyra procent räknar Björklund med.

Också största delen av IBM:s ledning berörs av bonussystemet. För ledningsgruppen jämförs prestationerna mot årsbudgeten. Bonusen är en del av årslönen som så att säga sätts på hyllan. Men med tanke på det stadigt stigande årsresultaten är det sannolikt att det mesta kommit ned från hyllan i direktörernas plånböcker.

Kultursponsor

IBM-tänkandet är emellertid inte endast resultat- och individfixerat. Bolaget deltar bla aktivt som kultursponsor. Den senaste satsningen på det området är en utställning som presenterade Tapio Wirkkalas produktion på IBM:s eget galleri i New York i april. Den här utställningen, liksom utställningen Saarinen i Amerika, hör till bolagets stort upplagda internationella utställningar.

Naturintresse

Också Felix Björklund har en mjuk sida. Sedan sex år tillbaka är han medlem av Världsnaturfondens finländska styrelse. De två senaste åren har han verkat som ordförande.

På frågan om detta inte är slöseri med VD:s tid svarar Björklund nekande och påpekar att han anser sig vara i IBM:s tjänst 24 timmar i dygnet. Men samtidigt anser han sig ha rätt till några timmars fritid då och då. Och han understryker alt detta uteslutande är en hobby.

Samtidigt betonar Björklund vikten av fondens arbete. — Fonden är ett redskap för att ta hand om brådskande projekt inom naturvården. Den statliga processen är ofta alltför långsam, säger han.

Fondens andra viktiga funktion är att sprida information till allmänheten men också till företag.

— Därför anser jag att det är viktigt att företagsledare deltar i verksamheten. Och gör de det känner de också ansvar för miljön. På sikt är verksamheten alltså fundamental både för samhället och för den business som bedrivs där, fastslår Björklund.

Peter Nordling 7