Katalysator, sparringpartner

av Ragnhild Artimo Forum 1986-08, sida 24-25, 08.05.1986

Taggar: Teman: företag

Konsulten skall vara KATALYSATOR, SPARRINGPARTNER

En konsult är inte en medicinman som i ett slag vänder företagets motgångar till framgångar, och förvandlar dess tröga Vill Inte-personal till en assertiv segrararmé. Viktigare än de rätta svaren är att kunna ställa de rätta frågorna. Konsultens uppgift i företaget är att se på det med nya ögon, och vara sparringpartner för företagsledaren inför en avgörande match, säger George Ramsay, GRC.

är tiotusendollarstrågan, och Genrge Ramsay har ett enkeit svar — Då företagets egna resurser inte räcker till.

Ramsay är VD för George Ramsay Consulting Oy som utom honom själv omfattar konsulterna Pekka Eskelinen, Lars Christer Johans, Pekka Mäki, Henrik Ramsay och Bengt Sjöblom. Firman startade 1983 och har i Finland som uppdragsgivare haft bl a Ahlström, Kymmene-Strömberg, Esso och Sampo-bolagen. Bland utländska klienter kan nämnas svenska ECO Tapeter och Inter Media Holding, och norska Ekorrnes. GRC jobbar på svenska, finska, engelska och tyska, och arbetar huvudsakligen med head hunting, strategisk planering, organisationsutveckling och marknadsföring.

Ett företags egna resurser kan befinnas otillräckliga exempelvis då man står inför en ny extern eller intern situation, eller ett nytt skede i företagets utveckling — eller då man helt enkelt ”kört fast". En utomstående konsult kan i detta läge tillföra företaget specialkunnande, och — genom att han inte har egna intressen i företaget — en ny, fördomsfri syn på problemen.

N är behöver företaget en konsult? Det

Ledaren är ensa — Jag har funnit att konsulten ofta har en mycket viktig uppgift att fylla som samtalspartner på samma nivå för företagsledaren, säger George Ramsay. — I många företag är VD ensam med sina problem, och saknar möjlighet att ”tänka högt” tillsammans med en sakkunnig icke-involverad person. Det finns talrika frågor som VD varken kan eller bör diskutera ens med sina närmaste medarbetare medan planerna ännu befinner sig på scratch-stadiet och inte är mogna för allmän debatt.

Tvärtom kan alltför tidig publicitet kring dem skapa ett ofruktbart klimat av förvirring och spekulationer.

-— Företagsledaren behöver få tid att pröva och utveckla sina idéer utan yttre störningar. Men han behöver inte endast arbetsro, utan också möjlighet att pröva idéerna mot ett annat intellekt.

24

En utomstående sakkunnig ser ofta klarare på iöretagets problem än de som dagiigen är upp över öronen i dessa frågor.

— Det är inte ovanligt att företagets egen problemdefinition är grumlig. Att man klassat vissa delområden, funktioner eller personer i organisationen som problem, medan de verkliga problemen kanske ligger någon annanstans. Sublimeringar förekommer inte endast inom individualpsykologin, utan i högsta grad också inom organisationer. Förrän man kan lösa problem, måste man vara säker på var de finns.

— Målet med att anlita en konsult är att detta leder till att något händer I företaget, säger George Ramsay, VD för GRC. — Det får man under inga omständigheter ge avkall på.

Företag är ”individer”

Ramsay framhåller att konsultens roll som utomstående sakkunnig förutsätter en låg profil — Företagen har skäl att förhålla sio med reservation till lyskraftiga konsultgurus som marknadsför en egen salighetslära, säger han. — Det finns ingen universalmedicin på företagsproblem. Alia företag är individer, och deras problem måste ses i sitt sammanhang, inte lösryckta ur det.

En annan sak är att det finns återkommande företagskarakteristika. Exempelvis utländska företag brukar ha en stark ambition att vara goda samhällsmedborgare, goda skattebetalare — medan dessa frågeställningar inte i samma grad intresserar inhemska firmor.

Familjeföretag med en professionell VD som inte hör till familjen har icke sällan vissa interna schismer.

Företagsklimatet varierar, men några typklimat är återkommande, och konsultens första åtgärd måste vara att få grepp om denna stämning, företagets oskrivna lagar och vad de betyder för lösandet av problemsituationer och för genomförandet av förändringar.

— Därför är det viktigare för konsulten att kunna lyssna än att själv prata på. Att få folk i företaget att berätta om sin och företagets situation. Jag har märkt att folk har lättare att spontant berätta om saker och ting för en person som inte hör till linjeorganisationen. Det är mycket värdefullt, för ofta får en konsult fram en hel del uppgifter som annars aldrig når företagets egna beslutsfattare.

Arbetsfördelningen skall vara klar

Att anlita en konsult betyder inte att företaget köper ett färdigt resultat — en problemlösning, ett projekt, genomförandet av en förändring. Konsulten och företagets eget fölk bildar ett team, där konsultens jobb är att kartlägga och bedöma situationen, initiera lösningar på problem, och ställa sitt specialkunnande till förfogande. Företagets roll är att fatta och verkställa besluten, genomföra förändringarna 0 sv. Det här betyder alltså att företaget självt har en mycket aktiv roll i projektet för vilket det anlitar en konsult.

Detta förbises ofta. Men det går helt enkelt inte att ”shoppa lösningar” — och de självutnämnda etler hemgjorda konsulter som marknadsför sådana, lurar sina klienter medvetet.

— Vad konsulten kan och skall göra är att med utnyttjandet av sin know-how oc 8/1986 FOÖRUN erfarenhet styra företagets resurser i rätt riktning — och få dessa resurser att samarbeta. Ett gott team är starkare än den starkaste länken i kedjan.

Rekrytering

Företagets viktigaste tillgång är dess anställda, och dess nyckelresurs chefskåren. Ändå är det mycket vanligt att successionspolitiken är kortsiktig.

— Återväxten riskerar ofta att försummas genom att all uppmärksamhet inriktas på de frågor som omedelbart är för handen, säger Ramsay. — Ledningen har kanske principiellt gått i för att sköta rekryteringen internt, i många fall har man tom ”kronprinsar” utsedda för de behov som kan emotses på kortare sikt. Men utbildningsfrågan negligeras, och då sedan behovet att besätta en chefsvakans uppstår, har den tilltänkta efterträdaren inte den beredskap som skulle krävas.

På grund av bristande långsiktsplanering kan det också hända att de krafter som skulle ha erforderlig kompetens och erfarenhet att tillträda chefsposter redan har hunnit handplockas till andra företag då de skulle behövas…

-— Generellt sett kan man hävda att intern rekrytering — rätt skött — ger ett säkrare resultat än extern rekrytering, säger George Ramsay. — De stora övernationella bolagen har en säker och effektiv metod att upprätthålla beredskapen för intern rekrytering: systematisk job circulation som fungerar som ypperlig utbildning. Med intern rekrytering är risken för komplikationer i personvalet mindre: vederbörande är förtrogen med företagskulturen och företagets resurser, och har därigenom bättre förutsättningar att realistiskt bedöma utfallet av beslut och åtgärder.

— Också den utifrån rekryterade chefen — eller företagsledaren — måste naturligtvis beakta företagskulturen. Inte forma sig efter den, men förstå den. För att kunna arbeta med den som en positiv kraft. Företagskulturen bevarar traditioner, företagslegaren skapar nya.

Hur shopp konsultservice?

Det är vanligare att stora och medelstora företag anlitar konsulter, än att småföretag gör det. Om man ser enbart till direkta kostnader, är konsulttjänster dyra, och sätter stora spår i en modest budget. Men anlitandet av en konsult bör givetvis vara så väl underbyggt och motiverat, att det är en investering i framtiden. Då ter sig också kostnaderna som en satsning.

— Den som första gången står inför anlitandet av en konsult skulle nästan behöva en konsult för att shoppa rätt, säger Ramsay. — Det minsta man borde beakta är att be offerter av mer än en. Samtidigt blir man tvungen att definiera vad uppdraget gäller och vilka målsättningarna är.

Ramsay varnar för den skara självut FRUN 8/198 nämnda experter som opererar på marknaden, och rekommenderar företagen att vända sig till LJIK-konsulter. Konsulter i företagsledning rf (Liikkeenjohdon Konsultit ry) SKOL, Kera och PKT-stittelsen kan ge råd i valet av konsulter, och sistnämnda understöder | vissa fall småföretags konsultprojekt.

— Då man definierat projektet, dess bakgrund och målsättning, och valt samarbetspartner, är följande steg att göra upp en verksamhetsplan, en tidtabell — där såväl konsultens som företagets egen tidsanvändning definieras — och en kostnadskalkyl. Dessutom bör man komma överens om hur resultatet skall mätas.

Ju klarare och mera detaljerat dessa frågor sätts till pappers, dess bättre är förutsättningarna för att de uppsatta målen nås.

-— Ett villkor för att ett konsultprojekt skall ge företaget det väntade utbytet är tillräckligt commitment inom företaget. Att konsulten och företagets eget folk som engageras i projektet verkligen bildar ett team.

Äktenskap eller kort förbindelse?

Uppföljningen är det sista momentet i ett konsultprojekt.

— Målet med att anlita en konsult är att detta leder till att något händer i företaget. Det får man under inga omständigheter ge avkall på. Därför bör projektplanen också inkludera en uppföljning ett halvt eller ett år efter det ”aktiva” arbetet. Idén är då att evaluera om målen uppnåtts och om verksamheten fortsätter på rätt kurs.

En konsult arbetar oftast med några olika klienter parallellt.

— Det optimala anser jag är fyra fem projekt, som delvis överlappar varandra, säger George Ramsay. — Genom att en konsult nästan uteslutande jobbar med ”väsentligheter” och inte belastas med rutiner, tidsödande uppdrag av social karaktär och annat av sekundär betydelse, korsbefruktar de olika uppdragen varandra och initierar nya idéer och tacklingsvinklar.

Långa eller korta konsultengagemang — Det beror på företagets behov. I en del fall kan det räcka med ett kort, klart avgränsat projekt. I andra fall föredrar företagen ett längre samarbete. Vi har klienter som vi arbetar för år efter år, uppdrag efter uppdrag. Det är ofta en fruktbar lösning för företaget, som vi ju då får mycket god grundkännedom om.

Ramsay påpekar, att en realistiskt uppgjord tidtabell med definitiva deadlines är ett viktigt arbetsredskap. Och att ”tio konsultationsdagar” inte är detsamma som tio kalenderdagar.

— Då flera personers tidtabeller skall fås att passa ihop, betyder det lätt att tio konsultationsdagar sprids över sex veckor. Då alla parter är medvetna om dessa realiteter, blir samarbetet smidigare och leder till bättre resultat. Ragnhild Artimo 25