Kris - sanering - uppgång - ny kris

Taggar: Teman: företag

FORUM 17 - 76

Drama i fem akter vid företag<ssanering

Det här är den sk lönsamhetsspiralen i många företag. Med en grov förenkling och lite överdrivet kan man i spiralen urskilja följande skeden 9 Den inre nyorganisationen eller sanering$skedet

Det här skedet skapar grunden för de följande skedenas lyckliga genomförande. Det präglas av branschrationaliseringar, permitteringar, uppsägningar.

Lönsamheten sjunker fortfarande.

e Decentralisering av verksamheten eller ”de små gruppernas gerillakrig”.

Det första skedet har gett till resultat en god föratagaranda i smågrupperna och projektgrupperna. Arbetsmoralen är hög, så även produktiviteten. Lönsamheten förbättras brant.

KRIS — SANERING —

UPPGÅNG

Ett praktikfall <> CASEFÖRETAGET är ett byggföretag som närmast sysslar med entreprenadarbeten inom jord- och vattenbyggande. Själva uppdragen, konstruktionernas kvalitet, slås fast i avtal och kompletteras med de sk bestämmelserna angående god byggnadssed. Om kvaliteten blir högre än överenskommet ersätts detta inte. Ett entreprenaduppdrag är nästan alltid resultatet av en anbudstävling, där lägsta bud vinner, Företagstypen är sålunda synnerligen känslig för efterfrågeväxlingar inom branschen.

Bild 1 illustrerar företagets utveckling under femton års tid: omsättning, aktie " kapital, det officiella bokslutets vinst + “avskrivningar och den råvinst som er hålls ur råbalansbokslutet (bokslutsårets fakturering minus alla kostnader och maximiavskrivningar = = bokslutsårets råvinst).

DE KRISPERIODER som förekommit under femton års tid, och då saneringsåtgärder vidtagits, finns utmärkta med S på bilden. Behovet av sanering uppenbarar sig i allmänhet först vid budgetkontrollen. Behovet ökar i takt med att kassasituationen skärps och den slutliga påstöten till en sanering har vanligen kommit från bokslutets lönsamhetssiffror.

I företaget har krissituationerna aviserat sin ankomst 1—2 år innan saneringsbe - NY KRI hovet uppenbarats vid budgetkontrollen. Det är bara så svårt att verkligen tro på varningarna förrän bokslutssiffrorna bekräftar situationens allvar. Detta här varje gång fördröjt påbörjandet av den nödvändiga saneringen, och krisen har hunnit fördjupas. Den ekonomiska omloppstiden i vårt case-företag, från en kris genom en framgångsrik period in i en ny kris, förefaller att vara cirka fem år.

PLANERINGEN AV SANERINGSÅTGÄRDERNA

Oberoende av vem som står bakom saneringsinitiativet är det nödvändigt at e Ny centraliseringstendens I verksamheten eller ”det stora frontkriget”.

Företagets förbättrade verksamhetsförutsättningar bäddar för en omsorgsfullt övervägd ny ökning av personalen samt i allmänhet synnerligen väl övervägda investeringar.

I företaget fortsätter den goda lönsamheten. Samtidigt förbättras förhållandena till företagets utomstående intressenter, speciellt till kreditgivarna. De enskilda personernas självkänsla och -respekt ökar.

Upphovsmannen till praktikfallet är verkställande direktör Paavo Leppänen från Vesi-Pekka Oy.

fastslå vem som drar hela saneringen, eftersom det är ten inbillning att än organisation skulle kunna rena sig själv från all barlast. Vid planeringen av saneringsåtgärderna var det nödvändigt att med tillhjälp av rapporter och bokföringens kostnadsberäkningar analysera nyckelpersonernas och de olika smågruppernas effektivitet, utveckling, kostnader och framför allt lönsamhet. I planeringsskedena valde man ut de mest lönande verksamhetsområdena för fortsatt utveckling och sanering. I case-företaget har man tre gånger vidtagit saneringsåtgärder under de senaste femton åren.

forst. på sid. 3 9 Organiseringen av verksamhetens tillväxt eller ”anfållskriget”.

På allä nivåer inom företaget uppstår lust att utvidga den egna sektorn öka de underlydandes antal, skaffa bättre hjälpmedel, göra mindre väl övervägda investeringar samt försöka öka livets bekvämlighet både inom och utanför arbetet. Företaget söker sig in på nya verksamhetsområden, personalen växer i proportion snabbare än omsättningen och personalkostnaderna per anställd växer snabbt. De förlustbringande arbetenas andel av alla entreprenader växer, och förmågan att få nya arbeten på de gamla tidigare områdena försvagas, eftersom förlustarbetena medför ett behov att höja offertpriserna. Lönsamheten sjunker brant.

e Reträtten

Omsättningsökningen avstannar eller börjar gå nedåt. ”Kostnaderna springer på två ben”, dvs den i det förra skedet anskaffade överstora personalen representerar en kraftigt övertung kostnadsfaktor. Inre oenighet utbryter. Arbetsmoralen är låg genom hela företaget. Överdrivna uttag av naturaförmåner är vanliga.

I personalen uppenbar sig svårlösltiga negativa blockbildningar. Lönsamheten åker störtlopp. Företaget är moget för sanering.