Kvalitetskontroll

av Lennart Utterström Forum 1984-09, sida 08-09, 16.05.1984

Taggar: Orter: Japan Teman: företag

F RUN 9/84

KVALITETSKONTROLL I JAPA — en fråga om gruppansvar och förtroende

EH Sachiko Takemori stirrade fascinerat på den vita musen som instängd i sin bur sprang sitt eviga lopp i det uppriggade hjulet.

Plötsligt förstod den 42-åriga arbetaren vid kameraföretaget Canon hur den trista processen i det dammfria rummet för polering av kameralinser skulle underlättas. Ett par dagar senare, i samarbete med företagets utvecklingsavdelning för de anställdas idéer stod ”ekorrhjulet” för polering av kameralinser färdigt. Produktionen ökade från 500 linser på tre timmar till 2 250 linser på samma tid.

Uppmuntrad av framgången blev Sachikos uppfinningsrikedom så stor att hon lade fram en rad användbara förslag. Faktiskt så många att hon 1981, som första kvinna, anställdes på företagets avdelning för utvecklande av de anställdas förslag.

Made in japan blev bra

Made in Japan var under efterkrigstidens första två årtionden en garanti för usla produkter från ett besegrat asiatiskt lands lätta industri. Men så plötsligt, på 1960 slog klimatet om. Och med nästan ett slag blev japanska produkter eftersökta för sin hållbarhet, sin kvalitet — och inte sällan också för sin formgivning.

Förvåningen var visserligen stor, men ytterst få industrimänniskor från Europa eller USA brydde sig om att undersöka den kvalitetsmässiga sidan av det som från 1960-talets andra hälft kom att kallas ”Det Japanska Undret”.

Sant är att en rad västerlänningar vred och vände på den ekonomiska utvecklingen — och konstaterade lite i förbifarten att det inte bara spottades ut många saker i timmen, men att prylarna också hade hög klass. Ytters få gick närmare in på varför ”Uselt” hade blivit ”bra” eller t om ”utomordentligt bra”.

Det dröjde fram till 70-talet innan det där med kvalitetskontrollen inom japanska industrin uppmärksammades utomlands. Ironiskt nog upptäckte få till en börja att källan till de japanska framgångarna fanns i USA. I professor Edwards Demings teorier, som redan på 50-talet anammats i Japan av de unga män som i USA lärde sig modern företagsledning.

Inom kort blev Deming, som i dag har fått ”Nobelpriset i kvalitetskontroll” uppkallat efter sig, nästan ett religiöst begrepp bland japanska näringslivet. Med ett resultat som är känt, avundat, beundrat — och inte sällan kopierat!

Trängseln i samlingssalen är enorm. Genom mörkret lyser diabildsstrålar som för ett par minuter drabbar samman på den vit duken. Men det är inga vanliga semesterbilder de kanske 700 an ställda vid elektronikgiganten Matsushitas företag ser och sedan diskuterar, utan en grafisk framställning av hur ett par arbetskamrater lyckades lösa ett problem vid löpande bandet. Resultatet? För att höja produktiviteten vid fabriken.

Liksom sina lärjungar inom den japanska industrimaskinen senare skulle upprepa, konstaterade amerikanen att människan vars intelektuella resurser inte tas tillvara, förvandlas till maskinens slav, när målet i själva verket är rakt motsatt.

Enligt teoretikern Eizaburo Nishibori kan all mänsklig aktivitet delas in i fyra kategorier: Skapande, Aktivitet, Uppskattning och Konkurrens, Alla vill arbeta med sin hjärna, och bli uppskattade i sitt arbete.

Kollegan Shigeru Kobayashi skrev i ämnet ”Tendensen i det nuvarande systemet att alienera människor, betyder att människan förvandlas till maskinens, organisationens och reglers slav för tillfälligt ökad produktion, mot en där människan blir sitt arbetes herre? Hur kan vi bygga upp ett system som får människan att frivilligt arbeta och få dem att känna sig värdiga? ”Människan” fortsätter Kobayashi i sin artikel i tidskriften Skapande företagsledning ”..måste bli placerad i fokus på rabetsplatsen..”

Från ord till handling

Hur förvandlas de sköna orden till handling? I korthet att delegera ansvar till de människor som utför det fysiska arbetet. Men också se till att hela företaget, från VD ner till den nyanställde 16-åringen som sopar verkstadsgolvet, verkligen känner att deras inflytande, deras förslag är värda något. ”Vi”-känslan, som utländska besökare i Japan talar om i avundsjuka tongångar, är bästa kvalitetskontrollen, har någon profet sagt. Helt sant, menar industriarbetaren Kentaro Hiraga på en mekanisk industri i taden Fujisawa strax utanför Tokyo. ”Kände jag inte att företaget tar hand om mig — skulle jag inte vara intresserad av att ta hand om företagets produkter.

Medan kvalitetskontrall i Finland — eller i väst om perspektivet vigdas — alltför

Av LENNART UTTERSTRÖM

Med helsideannonser i dagspressen skryter mottagarna av Demingplaketten, iobelpriset i kvalitetskontroll, hur duktiga deras företag och produkter är.

ofta är en sak för specialister och ingenjörer, har den japanska industrin alltså lyckats delegera uppgifterna till verkstadsgolvet. Med det viktiga förbehållet att den japanska företagsledningen inte bara tror att kvalitetskontroll är något som ska komma nerifrång och upp, man bevisar det också. I sina produkter. I tidsbesparingar. I effektivitet.

Om företagsdirektionens lösenord är makaseru, d v s “överlåta till de anställda” är motagarnas honörsord först och främst yarigai ”en känsla av värde” och ikigai ”en känsla av mening med livet”. Eller om man så vill, upptäckten att varje människa har en speciell begåvning med vilken han kan bidra i en grupp.

— En avgörande skillnad mellan väst

Ytterst är den bästa kvalitetskontrollgruppen en ansvarskänsla och medbetenhet på verkstadsgolvet. “Det har våra anställda” menar man på bilföretaget Nissan.

och Japan är, säger ledaren för banken Sanwas kvalitetskontroll Jiro Tsukahara, att medan ni utför uppgifterna ni ålagts, hjälper vi varandra och expanderar ansvarsområdet.

Om företaget är kvalitetskontroll på makroplanet är de kopierade kvalitetskontrollcirklarna mikroplanet.

Exakt hur många cirklar det i dag existerar i den japanska industrivärlden vet ingen. På Japanska Föreningen för Vetenskapsmän och Ingenjörer uppskattas antalet till ”minst 1 miljon” medan bara 10 4 finns registrerade hos föreningen. Totalt betyder det att 8 miljoner japanska arbetare är involverade i kvalitetskontrollcirklar. Där uppgiften igrund och botten är enkel: att ställa sig lite vid sidan om sin vanliga arbetsuppgift och produkt — för att med lite andra ögon studera sitt arbete och dess resultat.

Kvalitetskontrollxirkeln består av mellan 6 och 15 människor som regelbundet, på eller utanför arbetsplatsen, diskuterar vad som är dåligt eller vad som bör förbättras. Det kan gälla så triviala saker som att städa arbetsplatsen bättre — eller hur grönt te kan hållas hett och smaka bättre. Eller bättre produkter ur maskinerna.

En god utgångspunkt, som gäller för Japan men inte alla utländska konkurrenter, är de anställdas utbildning — de flesta anställda, också på verkstadsgolvet har minst studentexamen — parad med en stark motivation — som grundar sig på kunskapen att landets enda naturtillgång är människan. Här finns inga råvaror att falla tillbaka på som i t ex USA eller Sverige.

Sju verktyg för cirklarna

Diskussionerna blir därför konkreta och håller sig till ämnet. Dessutom är de anställda som regel kompetenta nog ait arbeta med kvalitetscirkelns enda verkliga hjälpmedel, de s k ”Sju Verktygen för Kva litetskontroll” d v s sju statistiska mät stickor som fungerar förvånansvärt bra betygsättning av fysisk produktion.

— Fiskbensdiagrammet, som = berättar vilka problem eller fel som kan försena produktionen.

— Histogrammet, som berättar hur många enheter av en produkt som faller inom ramen ”god känt” med en tolerans som är acceptabel för ett givet företag.

— Kurvdiagram — över t ex en stålwires hållbarhet — som med sina punkter demonstrerar hur orsak och verkan står i förhållande till varandra.

— Veckokontrollkort, som visar hur kvalitetten kan variera från dag till dag [och bl a avslöja s k måndagsexemplar på fredag…).

— Skiktkort, på vilket data från andra diagram kan dissekeras för analys av t ex defekter från en viss maskin, människa, enhet eller tidsperiod.

— Kontrollblock på vilka en produktions alla defekter under en given period registreras och noteras.

— Stapeldiagram, på vilket de vanligast förekommande produktionsfelen noteras. Ta t ex en bilkaross, där diagrammet visar antalet fläckar, misfärgningar, rispor etc. under en viss period.

Tävlingsmomentet är en annan viktig karaktäristika för kvalitetskontrollen. Konkurrens inte bara mellan olika företag utan också enheter och fabriker inom samma företagsgrupp. Med kanske inte så mycket penningpriser — som äran att vara bäst med de flesta förbättringsidéerna. I ett längre perspektiv kan innovationslusten resultera i ett penningpris. En utmärkelse de flesta internationellt kända företagen fått vid det här laget…

Konkreta miljardbesparingar

Resultatet är inte bara något som ska

RU mätas i ökad trivsel bland de anställda, bättre produkter och höjd produktion. Det finns också pengar att vinna — stora pengar!

För AB Japan uppgick vinsten under förra året till uppskattningsvis 300 miljarder yen — eller ca 1 miljard kr. En summa som är lika stor som bilföretaget Toyotas vinst efter skatt år 1980! Och denna summa endast bland 465 företag som noteras på tokyobörsen.

Undersökningen avslöjar också att 2 270 000 anställda samma år lade fram 32 200 000 förslag till produktions- eller arbetsplatsförbättringar. Främst bland alla företag var Hitachi med 5 930 000 ideer, följt av Matsushitas 4 100 000 och Toyotas 2170 000. Hitachis summa betyder ett genomsnitt av 1035 förslag per anställd och år.

Nu är kvalitetskontroll inte bara något som berör en företagsgrupp eller ett arbetslag — utan faktiskt hela japanska nationen, med sina inflationsbromsande sidoeffekter.

Under perioden 1972—1982 fördubblades prisnivån i landet. Samtidigt som priset för en TV sjönk med 33 24 i verkliga tal. Ett kylskåp gick samtidigt ner med 8 24 och spegelreflexkameran med 17 4. Bilen gick faktiskt upp med 29 96 — men under perioden ökade också genomsnittsinkomsttagarens lönekuvert med 383 24. Hajime Karatsu, professor i ekonomi vid Tokajuniversitet konstaterar sammanhanget på följande sät — Löneuppgången var möjlig genom höjd produktion som i sin tur var prishämmande. TV-produktionen ökade under perioden 4.9 gånger, bilindustrin 4.1 gånger. Siffror som klart indikerar att en produktionsuppgång (genom kvalitetskontroll) hade en direkt effekt på prishöjningarna — och höll dem kvar på en acceptabel nivå.

Utlandet då? Kan de kopiera den japanska kopian och bli lika framgångsrika? Försök har gjorts i både Europa och USA, utan de verkligt stora framgångarna, Tyvärr verkar det, vid sidan om diagram, medvetenhet och självklarheter, finnas något mer i Japan. Som kanske kan förklaras med kombinationen hög grundutbildning och stor samhörighetskänsla, parat med kulturell gruppkultur och en envis vilja att verkligen konkurrera med utlandet. På lika villkor. Och det är goda produkter med hög kvalitet som gäller…

— Alltför många utländska företagare kommer hit och upptäcker att hemligheten med kvalitetskontroll verkligen bara är en stor noggranhet, säger Anders Diehl från Lohja, som under sina 6 år i Japan blivit nordens ledande expert i ämnet — Alltför många upptäcker också att kontrollen är självklar — men få vill medge att den toppstyrs hemma och kommer från pyramidens bas här.