Ledarskap på japanska: samarbete, gruppanda
av Kaoru Kobayashis Forum 1978-07, sida 08-09, 26.04.1978
Ledarskap på japanska: samarbete, gruppanda
Japanerna är vi-orienterade, västerlänningarna jagorienterade. Japanen säger: ”Det erbjuder vissa svårigheter”.
Västerlänningen säger: ”Nej”.
Det talade och skrivna ordet har inte samma innebörd för japaner som för västerlänningar.
Nyckelbegreppet i japanskt näringsliv är flexibilitet. Effektiviteten baserar sig inte på snabba beslut, utan p snabbt tillämpande av besluten.
we” Japanskt ledarskap företer fyra principiella svagheter: språkliga, religiösa, oförståelse för social klassbundenhet och oförståelse för rasfrågor.
Japanerna klarade sig i århundraden utan kunskaper i främmande språk eller om främmande folk: geografiskt var nationen en isolerad helhet och kulturellt och näringsmässigt ett slutet system.
Den zen-baserade misstron mot entydigt uttryckta tankar och idéer är den historiska förklaringen till den språkliga ceremonibundenheten. Japanerna uppfattar inte den verbala kommunikationen som exakt och bindande, vilket också har sin rötter i den skamcentrerade kulluren, där begreppet ”rädda ansiktet” är ett väsentligt moment.
Många tår att trampa på Som allmän regel är japanerna inte religiösa i ordets västerländska be märkelse. Religion är en familjefråga och baserar sig på tradition. Japanerna har en stark känsla för moraliska och etiska principer, men vanligen ingen stark religiös övertygelse. De är också föga insatta i andra religioner, vilket innebär goda möjligheter att oavsiktligt såra utlänningar.
Sociala klasser existerar i det japanska samhället, men klassgränserna är kännbart diffusare än i västerlandet och u-länderna, och japanerna saknar erfarenhet av att handskas med raskonflikter. Japanerna har en allmän tendens att utgå från att alla med samma hudfärg tänker och reagerar lika. Denna generalisering försvårar givetvis kommunikationen.
Växelverkan är nyckeln
Japanskt ledarskap avviker i många väsentliga detaljer från <västerländskt ledarskap. Nedanstående tabell ger en starkt förenklad bild av några principiella skillnader.
Japanskt ledarskap företer således vissa särdrag, som i praktiken ger många fördelar. Kollektivtänkandet gör att gruppen väger tyngre än individen, men samtidigt har individen en bättre möjligheter att göra sig hörd.
Beslutsprocessen är långsammare än i västerlandet, genom att den är på bredare bas, men flexibiliteten då det gäller ändringar i produktionen är större, och den japanska metoden är därför som helhet ofta snabbare. Denna större rörlighet och flexibilitet var en viktig faktor då produktiviteten snabbt höjdes under efterkrigsåren.
Mitt företag är min borg
Den japanska personaladministrationens tre stöttepelare är livslång anställning, senioritetsbaserad lön och företagsfackföreningar. Det är eller har varit — underförstått, att den anställda förblir i bolagets tjänst tills han pensioneras — vanligen vid
FORUM 7/7 55, men ibland vid 60 års ålder. Systemet har både för- och nackdelar: kunnig och pålitlig personal för företaget och anställningstrygghet för personalen, men samtidigt en viss stelhet och för företaget svårigheter med överkapacitet under lågkonjunktur.
Efter oljekrisen har man inom det japanska näringslivet nödgats ge avkall på idealet om livstidsanställning, men den rörliga arbetskraften betraktas fortfarande med en viss misstro.
Det existerar ett moraliskt och känslomässigt förhållande mellan arbetsgivaren och arbetstagaren, som också är typiskt för hela det japanska näringslivet och samhället i vid bemärkelse. Arbetstagaren litar på arbetsgivaren, och identifierar sig med företaget.
Detta är också bakgrunden till den för Japan typiska fackföreningspraxisen: varje företags anställda bildar en intern fackförening.
Den utländska utmaningen
Ett centralt problem för japansk företagsledning idag är frågan om internationalisering. Den «japanska etableringen utomlands betyder nya ledarfrågor i främmande kulturklimat med främmande sociala normer. Japansk ledarpraxis går ut på motivation genom participation i så många sidor som möjligt av företagets verksamhet. Denna bärande idé är inte alltid exportduglig.
Också på hemmaplan knakar systemet i fogarna. Den nya arbetskraften har bättre utbildning och nya värderingar. Kraven på arbetslivet, fritiden och möjligheterna att utveckla sig är mera pockande och kortsiktiga. Kortare anställning och större rörlighet ger snabbare utbyte. Möjligheterna att anta de nya utmaningarna är goda. Japansk företagsledning har stor erfarenhet av anpassning till nya krav och nya situationer, vilket den genomgripande efterkrigsutvecklingen ger belägg för. Gruppandan och samarbetstraditionen ger en god utgångspunkt, då det gäller att anpassa ledarmetoder och organisationer till dagens krav och dagens förutsättningar. Dn
Sammandrag av professor Kaoru Kobayashis föredrag för Forum-gruppen: ”The Japanese Management — With A Special Emphasis On Personnel Aspects”.
FORUM 7/78
Japans styrka flit och tradition
Att efter en dryg veckas uppehåll i Japan och rätt så slumpmässigt valda sammanträffanden med representanter för olika branscher påstå sig vara expert på japansk företagsverksamhet vore att fara ovarsamt fram med sanningen. Man snappar dock upp otroligt mycket och intrycken är i flera avseenden av sådant slag att de kan ha ett allmänt intresse, åtminstone för de helt oinitierade.
WE” Så tex vet man kanske att Japan har 112 miljoner invånare på en yta som är något större än Finlands, vilket ger 300 personer per km?, men man beaktar inte att 70 procent av landet består av obeboeliga bergsområden, varigenom tätheten i den bebodda delen ökar till 1000 personer per km? I Tokyo med 12 miljoner invånare påstås den fria ytan vara endast 0,4 m? per person.
Forums gruppresa till Japan under andra hälften av mars med hemkomst över Hongkong och Bangkok räknade totalt 21 deltagare, ett mycket lämpligt antal och en välsamspelande grupp. Kombinationen av affärs- och turistresa ger all heder åt arrangören, <10-årsjubilerande Forum.
Tradition — artighet
Det är tydligt att den religiösa traditionen har ett starkt grepp om japanen också i hans vardagsliv. Andakt förrättas i hemmen morgon och kväll framför en Buddha-bild. Vördnaden för äldre personer är iögonenfallande och likaså för personer högre upp i hierarkins rangskala. Man bugar artigt och djupt för varandra, både kvinnor och män, och ju högtidligare situationen är, dess fler gånger bugar man. Det hör också till artigheten att avlägsna sig ur rummet baklänges och bugande. I affärskretsar utbyter man i samband med = hälsningsceremonierna alltid visitkort, vilka bör vara tvåspråkiga, engelska på ena sidan och japanska på den andra. Utan det värdefulla hjälpmedel som skörden av kort utgör till stöd för minnet skulle man nog stå sig slätt — man träffar många personer, de liknar i våra ögon varandra och namnen är svåra att minnas.
Underhandlingar — förtroende Det typiska, statusmässiga konfe rensrummet är stort med spetsklädda fåtöljer tillsammans med små hjälpbord i kvadratisk formation, så att alla ser alla. Upp till tio, tolv personer deltar, seniorchefen för ordet och i periferin sitter ”noviserna”. Det är frapperande hur väl informerade japanerna är. Alla uppgifter som givits i samband med reseförberedelserna känner värdarna till, men det hör till god ton att ändå fråga ut gästerna och samtidigt få kontroll på att uppgifterna stämmer. I själva verket ställs samma frågor flera gånger, kanske till olika personer, vilket visar sig vara bra för undvikande av missförstånd. Svårigheten att förstå en japan, som rådbråkar engelska, kan nämligen vara av sådant slag, att man först vid fjärde kontrollen konstaterar sig vara helt missförstådd, respektive själv ha fått fel uppfattning. Språket, Vänd!