Ledningens engagemang och stark kundorientering gav kvalitetspriset

av Bjarne Nyman Forum 1996-12, sida 20-21, 12.12.1996

Ledningens engagemang och stark kundorientering ga s få E 2 > ä z rd

VD Jan-Mikael von Schantz (1. bh.) och Heikki Rautio, chef för kvalitetsutvecklingen, år stolta över att deras företag erbållit årets kvalitetspris. “Priset är ett Jint erkännande för utfört arbete. Nu FBäller det att hålla fanan bögt och axla ansvaret som kvalitetsledande företag.”

KVALITETSPRISET

KVALITETSUTVECKLING KRÄVER LÅNGSIKTIGHET, MEN RÄTTA EFFÖRTER GER UTDELNING. KVALITETSPRISET GICK I ÅR TILL OY LM ERICSSON AB, SOM JOBBAT HÅRT MED KVALITETSUTVECKLING SEDAN 1990 år blev det endast ett företag so belönades med det finländsk kvalitetspriset: Oy LM Ericsson A med huvudkontor i Kyrkslätt. Po ängsumman som företaget kom upp till är en av de högsta genom tiderna för ett finländskt företag och den står sig mycket bra även i internationella sammanhang.

Det finländska kvalitetspriset har amerikanska Malcolm Baldridge-kriterierna som förebild. Nivån på verksamheten bedöms inom åtta områden, från ledarskap till kundorientering och samhälleliga effekter. Den maximala poängsumman som kan uppnås är 1 000, men den summan har inget företag i världen nått. Rekordet lär ligga på nivån 700.

Ericsson nådde nivån 500, vilket kan jämföras med att de bästa tävlingsbidragen under de senaste åren legat på nivån 300-400. Det kan även jämföras med ISO 9001, som enligt kvalitetsprisets stränga kriterier ger ’endast’ 150 poäng.

VD Jan-Mikael von Schantz på Ericsson betonar att kvalitetsutveckling är ett krävande, systematiskt, målmedvetet och långsiktigt arbete ”Produktkvalitet och -kontroll har alla företag på marknaden sysslat med, men kvalitet i den totala verksamheten ligger på en helt annan nivå. Sedan man gått in för kvalitetsutveckling är speciellt de två första åren svåra och tunga, därför att man hittar kostsamma ‘skelett i gar Bjarne Nyma deroberna". Men efter de två första kritiska åren, när man ridit ut stormen, blir det bara roligt — och ekonomiskt 1lönande”

Sedan Ericsson inledde kvalitetsutvecklingen på allvar år 1990 har man i princip dubblerat omsättningen och halverat kostnaderna för att upprätthålla hög kvalitet i verksamheten.

Långsiktigt arbete & coaching”

Inom Ericssonkoncernen inleddes kvalitetsutvecklingen systematiskt egentligen redan år 1985, då de egna kriterierna, “Ericsson Quality’, blev vägledande för verksamheten. De första åren fick det finländska dotterbolaget aktivt stöd i sitt arbete från koncernens sida. Numera spelar koncernen endast rollen av inspirationskällta.

”Kvalitetsutveckling är ett kraftigt ledningsinstrument. Under åren 199394 gick vi in för Total Quality Management (TOM) och det var som att sätta in en högre växel. Nu syns ansträngningarna i resultaträkningen”, säger Jan-Mikael von Schantz.

För kvalitetsutveckling behövs givetvis även en fungerande organisation. Enligt Heikki Rautio, chef för kvalitetsutvecklingen vid Ericsson, sker kvalitetsarbetet egentligen på två sätt, det formella och det informella.

”Formellt har vi en kvalitetsdirektör, en kvalitetsutvecklingschef (jag) oc kvalitetsansvariga för alla enheter. Den informella organisationen bygger på en ”sponsor-champion’-relation, som också kunde kallas ”coaching’. Det är fråga om ett parförhållande med positiv växelverkan, där de främsta uppgifterna är att stöda och inspirera”, berättar Heikki Rautio.

Divisionernas eller enheternas kvalitetsansvariga bildar ett Q-team, där man jämför enheternas resultat och tar fram nya idéer för att ytterligare förbättra kvaliteten i verksamheten. Ledningsgruppen för företaget reserverar för sin del vissa möten helt och hållet för kvalitet, som man brukar kalla ‘Quality Board’möten, ett slags avstämningsmöten där man följer upp kvalitetsutvecklingen och ställer upp nya mål.

”Parförhållandet ‘sponsor-champion” är enligt min erfarenhet ett starkt koncept och mycket utvecklande”, säger Jan-Mikael von Schantz.

Som exempel tar han sig själv och kvalitetsdirektör Heikki Lehtomäki.

”Tycker kvalitetsdirektören att jag missat någonting är det bara att knacka mig på axeln och påpeka saken — och tvärtom, En sådan växelverkan måste finnas på alla nivåer och mellan alla människor i företaget. Kvalitetstänkande är inget som kan beordras uppifrån, varken från vår företagsledning eller från koncernhåll, men ledningen måste förstås inspirera till kvalitet”, säger von Schantz.

FORUM NR 12/9 ”Learning organisation”

Den verksamhet som Ericsson bedriver i Finland kan i första hand hänföras till tjänstesektorn. Det finns ingen traditionell fabrikstillverkning längre. Systemverksamheten, dvs. publika nät och företagsnät, står för två tredjedelar av omsättningen på cirka en miljard (Ericsson totalt i Finland 1,3 miljarder), medan produktutvecklingen för världsmarknaden representerar en tredjedel. Av personalen på cirka 1 000 personer finns ca 600 inom divisionen för produkt och programutveckling.

”Vår produktutvecklingsdivision anses vara den främsta inom Ericssonkoncernen och vi är en av de största finländska exportörerna av programvaror. Den här typen av verksamhet har också en starkt sysselsättande effekt”, säger von Schantz, som verkar vara ytterst nöjd med medarbetarnas höga produktivitet.

För att bli bra inom produkt- och programutveckling krävs förutom god baskunskap — akademisk slutexamen är hos Ericsson den ’normala’ utbildningsnivån — även kontinuerlig personal- och kompetensutveckling.

”För att bygga upp en kvalitetsinriktad helhet måste fokus ligga på individerna. Vi satsar cirka en månad per år och anställd på kompetensutveckling, dvs. främst utbildning och jobbrotation. Inspiration och arbetsglädje ligger på hög nivå. Många är så ivriga att man ibland måste uppmana dem att gå hem”, säger Jan-Mikael von Schantz.

Företaget anordnar med jämna mellanrum interna tävlingar mellan enheterna om vem som åstadkommit den bästa förbättringen. Vinnarna belönas med resor till andra Ericsson-enheter världen över, där de kan jämföra de egna

FORUM NR 12/9 resultaten och få nya aha-upplevelser. Man strävar så långt som möjligt till det som amerikanerna kallar learning organisation”.

Kvalitet i verksamheten förutsätter även en starkt kundorientering, speciellt för ett tjänsteföretag. Från att tidigare ha varit ett mer produktinriktat företag gick Ericsson för tre år sedan in för att förtydliga sina kundsegment. Nu bygger alla marknadsenheter på kundkategorier och inte på produktkategorier och företaget har enligt egen utsago nått en bra balans i matrisen produkt/ kund.

a

Många gav upp Många finländska företag ger upp i ett alltför tidigt skede när det gäller kvalitet på den nivå som kvalitetspriset förutsätter. För kvalitetspriset de senaste tre åren begärde över 14 000 företag att få sig kvalitetskriterierna tillsända, men endast ett tiotal företag per år har funnits med i själva tävlingen. Man märkte tydligen att ribban åtminstone tillsvidare låg för högt.

Finlands kvalitetspris har utdelats sedan 1991. De belönade hittills är: Stala 1991, Lindström Städservice 1991, Nokia Mobile Phones 1992, Shell 1992, Rautaruukki-stålverket i Brahestad 1993, SOL Städservice 1993, ABB Service 1994, IBM 1995 och Gasum 1995. Kriterierna skärptes kraftigt år 1994.

I juryn för årets kvalitetspris ingick överdirektör Markku Mäkinen från handels- och industriministeriet (ordf.), VD Risto Lähteenmäki från Schauman Wood, styrelseordförande Pekka Roine från VistaCom, professor Paul Lillrank från Tekniska högskolan, styrelsemedlem Paavo Tanskanen från Kesko samt konsulterande tjänsteman Matti Salminen från finansministeriet. &

Medident fick hedersomnämnande

I serien små och medelstora org anisationer (sm) utdelades inget kvalitetspris, men väl ett hedersomnämnande som gick till tandkliniken Medideat. Prisjuryn fäste uppmärksamhet vid förtjänstfull management-praxis och en kundorienterad vårdprocess.

Hos Medident, som grundades år 1979 och i detta nu sysselsätter nio personer, körde man för fem år sedan igång en förändringsprocess och ett kvalitetsprogram. Orsaken var att över 70 procent av tiden för vårdbesök gick åt till annat än tandvård. Det var alltså dags för ett nytt servicekoncept, som bättre kunde beakta kundernas behov och förväntningar.

Kundorienteringen förbättrades genom att man avstod från den traditionella hierarkin och i stället satsade på grupparbete. Nu har företaget ett utbildningsprogram där nyblivna tandläkare handleds för att bli gruppledare.

Ytterligare uppgörs numera en skriftlig tandvårdsplan i samråd med kunden. Planen inkluderar en kostnadsestimering samt ett program för hur förebyggande och daglig tandvård bäst handhas hemma. BN 9

Kvalitetspriset 1996 överlänmas till segrarna. Från vänster räknat kvalttets- och FoUdirektör Harri Lebtomåki och VD janMikael von Scbhantz vid årets vinnar företag L M Ericsson, juryns ordförande överdirektör Markku Mäkinen vid HIM, siyrelseordförande Katriina Silvennoinen vid understödsföreningen för kvalitetsutveckling, president Martti Ahtisaari, samt VD Heikki Pilvinen och direktör Seppo Lindroos vid tandkliniken Medident som erböll hedersomnämnande.

21