Misstagen begicks före krisen
av Gustav Hafrén Forum 2009-02, sida 12-13, 26.02.2009
Hl FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 2 2089
DEBATT
Mr. Richard Wagoner Jr
Chief Executive, General Motors Corp,
Dear Mr. Wagoner,
Survival of a great company.
Kommentera debattartikeln genom att skicka mejl till adressen: feedbackEforum.fl.
Helsinki, February 25, 2009
It’s a long way from GM’s historical high of over 60$ of the American market to today’s 204. Toyota has overtaken you as the global No. 1 car maker, and you’re seeking federal aid to avoid immediate closing of your operations,
We all know that your problems aren’t due to the current financial crisis, It’s simpler than that: GM hag built cars that people don’t want to buy.
Your founder, Alfred P, Sloan set out to conquer the American car market with a simple idea that brought GM to an unprecedented success era, His idea was to offer ”a car for every purse and purpose”. In the Sloan scheme, no brand competed directly against another, except to serve as the next step in the customer’s climb up the ladder to Cadillac at the top. This master plan eroded gradually, in the hands of financially oriented managers who wanted to be everything to everyone, making the sam cars under different badges.
This you admitted to your shareholders a few years back, saying that most people didn’t know what eac of your eight brands — Buick, Cadillac, GMC, and had even less of an idea about what made then added, “If we had a chance to rerun the
Chevrolet, Hummer, Pontiac, Saab, and Saturn — stood for each of the product lines within each brand unique. You last five years, we probably would have done a little mor thinking about making sure each product was distinctive and had a chance to be successful.”
Your plan to the US government looks good, but frankly speaking, GM:s strategic plans have always looked better on paper than in the market place. Will the $21 Bill. you’re seeking in federal financing support help you survive? - Probably not, If people didn’t want to buy your cars during good times, why would they do 80 during bad times?
Yours sincerely, Cd
EMMA
Gustav Hafrén Helsinki, Finland
Misstagen begicks före krisen
X Den ekonomiska nedgång vi nulider av ses av många som orsaken till att vår industriproduktion har sjunkit med 2 procent, våra exportföretags försäljning gått ner dramatiskt, cirka 100 000 personer har friställts eller varslats.
Men beror företagens minskande order och varsel verkligen på den ekonomiska nedgången? Det överraskande svaret är nej. Orsaken står att finnaitidigare begångna misstag som kommit i dagen när högkonjunkturen ej längre ger draghjälp åt medelmåttiga företag: en katastrofal oförmåga att genuint differentiera sina produkter. Om du inte har positionerat ditt företag så att du
Gustav Hafrén är vd och partner på Trout & Partners i Nordeuropa som är specialiserat på strategisk konsultering.
ger en orsak åt dina kunder att komma till dig i stället för till konkurrenterna, så återstår endast att sänka priset.
Låt mig visa vad jag menar, och låt mig börja med bifoga de brev som jag när detta nummer av FORUM utkommer postar till koncernchefen på General Motors, det företag som kanske mer än något annat varit i uppmärksamhetens centrum de senaste månaderna. Inte minst för att GM:s svårigheter återspeglar sig i hur det kommer att gå för Saab, en gång “den inhemska bilen? från Nystad.
I mitt brev till Rick Wagoner påminner jag om GM:s storhetstider, då man hade över 60 procent av den amerikanska bilmarknaden. Vem minns inte tiden då en Chevrolet väckte uppmärksamhet på våra gator. Vad är Chevrolet i dag? Ett namn som GM klistrar på billiga småbilar från Korea. Vad ä en Saab? En ombyggd Opel, eller en Subaru med Saabs emblem på kylaren, Häri ligger bilindustrins problem dag. Bilföretagens svårigheter beror inte på finanskrisen. Det finns helt enkelt inte plats för alla bilmärken på en global marknad. Kom ihåg att bilindustrin är en kategori som länge klamrat sig fast i starka hemmamarknadspositioner, och först idag står inför omvandlingen till en global bilmarknad. Antalet bilmärken kommer att minska, och anledningen till detta är att konsumenterna inte har en mental kapacitet att uppfatta mer än en handfull märken; när produkterna är olika kan vi endast ange och upp FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 2 208 fatta tydliga skillnader för ett visst antal aktörer.
Nog om bilar. Låt oss vänta på svaret på vårt brev till GM:s koncernchef, och gå vidare i vår analys av den ekonomiska ned gång vi kämpar i för att överleva.
Vad hände? Hur var det möjligt att den underbara högkonjunktur de flesta av oss surfade på plötsligt byttes i en bottenlös depression?
Här kommer min analys. För det första, det marknadsekonomiska system vi lever i är inte förutsägbart, ej heller möjligt att planera (bevisat av sovjetsystemets undergång). Om vi vill ha en fri ekonomi där varje aktör har möjlighet att driva sina ekonomiska intressen, kommer vi alltid att ha överdrifter, försök och misstag som leder till bättre beslut.
Ett exempel: år 1866 investerade min farfarsfarfar i järnvägsintressen i Ryssland, bara för att familjen två generationer senare fick se investeringen smälta bort i och med bolsjevikernas maktövertagande, Kunde min förfader ha förutsagt detta? Var han dum när han tog en så stor risk? Kanske, men till marknadsekonomin hör att kapitalet dras till attraktiva möjligheter, ibland med stor risk.
Tre fenomen. Låt oss titta litet närmare på skeendet. Jag tror vi har att göra med tre fenomen, som vi alla trodde var permanenta, men som dagens depression visat att i själva verket var temporära.
För det första, vi trodde den globala ekonomin skulle föra med sig enbart välsignelser men inga förbannelser. Med Kina, Brasilien, Ryssland och Indien som drivkraft skenade den globala ekonomin iväg i en aldrig tidigare skådad takt. Med en expanderande finanssektor och allt lägre kostnader blev ”China price” till en Kina-automa som lockade till sig praktiskt taget alla tillverkande företag att etablera sig för lägre kostnader —- inklusive Burberry och andra företag inom lyxindustrin (se min debattartikel i Forum nr 1/2008).
Den yttersta drivkraften bakom skeendet var dock inte kostnadsläget, utan tillgången på kapital. Från att finanssektorn under 1900-talets slut stod för mindre än 5 procent av den globala ekonomin, mångdubblades dess volym då banker och andra finansaktörer blev globala. En samtidig avreglering gav bankerna möjlighet att bredda sin verksamhet till investment banking ochi stor skala finansiera riskkapitalbolag, en dödlig kombination av högre kreditvolym och allt högre lönsamhetsförväntningar på i stort sett varje slag av företag. (I min verksamhet som strategisk råd givare har jag kundföretag som bytt ägare fyra-fem gånger, och varje gång har den nya ägaren tagit ut kapital ur företaget och höjt på lönsamhetskraven för den operativa ledningen).
Glömda erfarenheter. För det andra, vi trodde den höga lönsamheten skulle fortsätta i all oändlighet. Den nya globala ekonomin såg ut att erbjuda en fribiljett till många av våra traditionellt konjunkturkänsli ga företag, från Outokumpu till skogsindustrin. De nya marknaderna såg ut att erbjuda en outtömlig tillväxt kombinerad med en lönsamhet på 15 procent och mera.
Men vi lät oss bländas av det ta och glömde att en sådan nivå inte kan vara uthållig över en räcka av år. För att citera marskalk Mannerheim i efterskriften till hans Minnen: ”Av tidigare generationers dyrköpta erfarenheter skola kommande släkten lära att undvika deras misstag. Vad den enskilde inhämtat
Skicka din debattartikel till E feedbackQforum.f.
Vi välkomnar även kortare texter.
under ett tidsskede bör därför lämnas i arv till ett följande.”
Men det ter sig som om våra företagsledare har ett så kort minne att de hunnit glömma lärdomarna från den förra depressionen i början av 1990-talet då Finland kämpade för sin överlevnad,
För det tredje, vi trodde vi hade tillsatt företagsledningar som tillvaratog ägarnas intressen på lång sikt. Men det visade sig att de direktörer vi samfällt beundrat privat och i ekonomitidningarnas spalter var behäftade med samma svagheter som var och en av oss dras med: kortsiktighet och girighet.
Se på Carnegie i Sverige. Under en lång räcka av år lade ledningen och de anställda beslag på hälften av företagets vinster utan att tillföra nya affärer inågon högre grad. Med tiotals miljoner i bonuschans per år inriktades verksamheten på affärer med allt högre risk, i stället för att utvecklas långsiktigt. I dag vet vi hur det gick. Carnegie övertogs av svenska staten, för att sedan säljas ut för en billig penning till en ny skara av finansnissar, Vad fick ägarna? Värdelösa aktiebrev.
Vad fick ägarna ut av att Robert Nardelli, sparkad koncernchef på amerikanska Home Depot, hade ett kompensationspaket som föll ut med flera hundra miljoner dollar? Vad fick ägarna ut av att Jukka Härmälä som koncernchef för Stora Enso under åren 1998-2007 lyfte lön och bonus på sammanlagt 125 miljoner euro (Tekniikka ja Ta10us 17.4.2008) när företagets aktie samtidigt sjönk med 10 procent, och Stora Enso senare fick sanera bort den av Härmälä inköpta Nordamerikanska verksamheten?
Men om vi ska vara helt ärliga är det uppenbart att de uppblåsta kompensationspaketen för företagsledningen inte bara bi dragit till dåliga beslut för de berörda företagen, utan även direkt varit en orsak till den finanskris med påföljande ekonomisk depression vii dag upplever.
Idén om att ledningens intressen ska sammanfalla med ägarnas är naturligtvis god. Tyvärr är majoriteten av kompensationspaketen uppbyggda så att den motsatta effekten uppnås: kortsiktighet och opportunistiska beslut i stället för en strategi att bygga upp en långsiktig intjäningsförmåga.
Aktier i stället för bonus. Låt mig föreslå en enkel lösning på detta problem. Höj direktörernas månadslöner så att de inte behöver bekymra sig för att skaffa mat på bordet för familjen. Avlägsna alla belöningar som baserar sig på företagets börskurs, och erbjud i stället varje anställd lån på fördelaktiga villkor för att köpa aktier i företaget.
Denna modell är på väg att bli allt populärare i internationella storbolag, och orsaken är enkel: endast ett genuint finansiellt risktagande på samma villkor som aktieägarna är ägnat att driva företagsledningens intressen på samma plan som ägarnas. Om vi dessutom utsträcker dessa aktieköpsprogram till varje anställd, inklusive jobbarna på fabriksgolvet och springflickorna på kontoret, får vi samtidigt en oanad positiv effekt i personalens motivation.
Det är dags att återgå till de enkla grundsatserna i företagsledning: en långsiktig ökning i företagets värde kan skapas enbart genom att tillverka och sälja produkter som kan konkurrera framgångsrikt på marknaden. Vi behöver inte driva våra företag utgående från börsvärdet, eftersom ett framgångsrikt företag automatiskt kan se fram emot en stigande aktiekurs på lång sikt. m
