Moderniserar sig inifrån

av Torsten Fagerholm Forum 2015-04, sida 18-19, 23.04.2015

NYA VISIONER, Johan Salovius (till vänster) är en av de trainees som tagits in till Stora Enso för att sparra ledningen med genuint moderna tankar. Till höger koncernens personaldirektör Lars Häggström.

Örganisationsutveckling handlar om att lyfta in helt nya perspektiv och att ruska om hierarkier. Det är lättare sagt än gjort, men mödan värt, har Stora Enso märkt.

TORSTEN FAGERHOLM TEXT & BILD

X Det är 140 år sedan den första massafabriken startade i Finland. År 1990 representerade skogssektorn hela 17 procent av finsk industriproduktion, siffran är numera ll procent.

Hur ska ett storbolag som Stora Enso hantera det läget? Genom att satsa ännu mer på förnybara material och acceptera att den högre delen av pyramiden inte besitter all visdom.

Ett bolag styrt av ett gäng vita män med identisk bakgrund som klappar varandra på ryggen missar livsviktiga signaler. Stora Enso verkar alltmer i Kina och Sydamerika och har insett vikten av att bredda balansen inom kön, ålder och bakgrund och nationalitet.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 4201 ”Att tänka nytt förutsätter olika perspektiv. Odlar maninte flera synsätt — då finns jät temånga exempel på hur fel det kan gå”, observerar Stora Ensos personaldirektör Lars Häggström. Vi sitter i ”Sockerbiten”, det av Alvar Aalto planerade huvudkontoret i Helsingfors, i ett mötesrum med fönster mot det isfria havet.

Nytänk. Våren 2011 lanserade bolaget en ambition att tänka om och gå in i nya segment. Lätt sagt, svårt att omsätta i praktiken, medger Häggström. Snart insåg man att det saknades tillräcklig mångfald inom koncernledningen. Man medgav att man behöver hjälp.

”Ledningen bestod av idel medelålders män, bara svenskar och finnar på den tiden. Därför satte vi in en grupp som jobbar nära ledningen och utmanar den för att hjälpa att hitta vägen framåt. Vi vill hedra löftet att tänka annorlunda?”

Plötsligt skulle koncernledningen ta en paus från att själv staka ut riktningen, is tället sätta sig ner och lyssna till hur utvalda delar av personalen ser på bolagets syfte och värderingar.

”Det var inte alltid helt lätt, vi mötte utmaningar. Ledare är ju vana vid att peka ut riktningar och berätta”

Efter uppstarten år 2011 har initiativet övergått till att bli ett årligt ledar- och organisationsutvecklingsprogram som är en del i att bygga för framtiden på Stora Enso.

Programdeltagarna har varit involverade i många olika projekt, alltifrån att hantera neddragningar till att skapa energi och entusiasm inför nysatsningar, som biomaterial.

”Man kan inte bromsa sig in i framtiden. Det kan ha förödande effekt på medellång och lång sikt. Man måste spara, men också våga investera”

Via dolorosa. Efterfrågan på papper faller cirka 3 procent per år i Europa och USA. Endast en tidningspappersmaskin återstår i Finland: UPMs Kaipola. Samtidigt repre senterade pappret blott 38 procent av Stora Ensos inkomster 2014, jämfört med 62 procent 2006. Inom 2-3 år kan andelen vara nere i30 procent. Flera bruk och produktionslinjer har lagts ner, drygt 2 500 personer har fått gå från Stora Enso på några år.

För att säkra inflödet av ung kompetens satsar bolaget på trainee-program. För ett och ett halvt år sedan började Johan Salovius, 26, vid Group Treasury, där han hanterar Stora Ensos kassa, likviditet och valutaskydd.

Tillsammans med 21 andra trainees har han träffat både ledningsgruppen och styrelsen, utan några överrockar. Finns det genuin ödmjukhet hos ledningen, medger direktörer inför en nybliven trainee att erfarenhet inte ger alla svar ”Jag upplever förhållandet till ledningsgruppen som transparent och välfungerande. Därför har vi hämtats in: för att bygga vidare och ifrågasätta konventionella metoder. Ledning tenderar i allmänhet att fungera topdown, men vi försöker omforma tankesättet i bolaget som seriöst vill låta individer komma fram med nya idéer”, säger Salovius.

Ingen gröntvätt. Den primära drivkraften bakom ledarskapsprogrammet var ingalunda att positionera bolaget i ett bättre medialt ljus, säger Häggström. Men onekligen har Stora Enso sedan 2012 hemsökts av föga smickrande rubriker om miljö- och arbetsrättskränkningar.

”När vilanserade vårt program i mars 2011 hade viinte så mycket negativ publicitet, förutom då en delneddragningar i Finland. Vihar startat trainee-program för att visa att vi satsar framåt, att vi inte bara jobbar med att skäraned”

Hållbarhet och samhällsansvar har seglat starkt upp på agendan på senare år.

”Tapril träder en vice verkställande direktör inom globalt samhällsansvar in på högsta ledningsnivå. Strategin driver organisationsstrukturen: vi vill göra ännu bättre ifrån oss”

Stora Enso har fått reda ut barnarbete hos underleverantörer i Pakistan. Lever man som man lär numera? En cynisk journalist anar ett väloljat PR-maskineri som skyler över tillkortakommanden. Häggström blir inte svaret skyldig.

”Vi vill vara ett företag som man ser upp till, vi försöker vara öppna med att vi är långt ifrån perfekta. Det bästa sättet att skapa förtroende är transparens. Vi visar vad vi gör och hur vi mäter det. Vi är ödmjuka inför att viinte fullt har nått vår ambition än”

Fördel. Framgångsrikt hållbarhetsarbete ut gör numera en ekonomisk konkurrensfördel.

VAVISNOHOAAWD YNVA / SOLOHALSOW

FLUFFIGT. Stora Enso arbetar målmedvetet för att skapa en bild av sig som det ultimata samhällstillvända, öppna och förnyelsebara företaget.

”Våra stora kunder ställer krav och deras kunder ställer i sin tur krav. Jag hoppas också attmiljö- och medborgarorganisationer tycker att vi gör rätt saker”

Att utveckla person och individ parallellt är ingen dans på rosor. Det är lätt att fastna ienillusion där mångfald verkar enkelt, tillstår Häggström.

”Mångfald är positivt, men inte alltid lätt för organisationen att ta till sig. Man måste lyssna på såna som tycker helt annorlunda än man själv. Någon som sitter åtta led neriorganisationshierarkin kan ge synpunkter på strategin. Vi tror på det och därför tar vi även de svåra reaktionerna. På sikt är det avgörande för Stora Ensos framgång > STORA ENS = Huvudkontor: Helsingfor = Omsättning 10,2 miljarder euro (2014).

sm Operativ rörelsevinst: 810 miljoner euro. = Antal anställda: 27000 i över 35 länder. = Produktion: 7,1 miljoner ton papper, 3,8 miljoner ton kartong och 1,3 miljarder kvadratmeter wellpappförpackningar.

= Använder: 5,6 miljoner kubikmeter sågade träprodukter och 5,6 miljoner ton kemisk massa.

ms Försöker lansera sig som den glo bala nytänkaren inom papper, biomaterial, träprodukter och förpackningar baserade på förnybara material.

FORUM FÖR EKONOMI OCH TEKNIK NR 42015 | 19 |