Multinationella jätten ABB styr och ställer som en stat

av Peter Ehrström Forum 1997-03, sida 46-47, 27.03.1997

Taggar: Bolag: ABB Teman: företag

4 ultinationella jätte styr och ställer som en stat

MED 215 000 ANSTÄLLDA, ÖVER 1 000 BOLAG OCH VERKSAMHET I 140 LÄNDER ÄR GLOBALA KONCERNEN ABB MÄKTIGARE ÄN MÅNGA SMÅSTATER.

et är nästan för stort för at greppa. Detta bolag so styr och ställer suverän Över en Organisation i stor leksordningen mindre stat med 213 000 anställda utspridda i över 1000 bolag i 140 länder. ABB Asea Brown Boveri är ett av Europas största företag och världens största industrigrupp inom el och elektronik. En multinationell jätte som verkligen gör skäl för namnet.

Det har onekligen gått bra sedan svenska Asea och schweiziska BBC Brown Boveri fattade beslut om fusion år 1987. Koncernen har bl.a. tre år i rad i tidningen Financial Times utkorats till Europas mest respekterade företag av andra företagsledare och intäkterna har nästan fyrdubblats sedan fusionen. I år limnade ABB-arkitekten Percy Barnevik chefsposten och svingar härefter ordförandeklubban i styrelsen. Han efterträddes av Göran Lindahl. som inte heller svävar på målen. År 2000 skall ABB ha en omsättning på 50 miljarder dollar (cirka 253 mrd mk) och verksamheten fördelas fifty-fifty mellan västvärlden (Europa, Nordamerika) och resten av världen. Målet är att till sekelskiftet nå minst sex procents årlig tillväxt, minska det relativa arbetande kapitalet och väsentligt förbättra nettovinsten.

Och när man som en av drygt 250 journalister bänkar sig vid ABB:s resul Peter Ehrströ tatinfo (detta år i Baden-Wettingen i Schweiz) inser man att den ytliga och något långsökta liknelsen mellan en multinationell jätte och en stat inte känns helt avlägsen. Lindahl är statsministern med delområdescheferna som ministrar. Och presidenten, Percy Barnevik, han finns inte ens på plats. Till oss nedanför estraden känns avståndet stort. De som sitter längst bak i salen får följa Lindahls presentation på den jättelika tv-skärmen. Den fysiska koncernledningen är nämligen alltför avlägsen för blotta ögat. Hur skall det då inte kännas för den enskilde arbetstagaren i Brasilien, Finland, Kanada. Ukraina eller Indien?

Tillväxtmarknaderna drar, det märks inte minst i sysselsättningssiffrorna. Under 1990-talet har 59 000 jobb gått förlorade (mest i väst) medan 56 000 nya har skapats (närmast på de framväxande marknaderna). När ledningen Iaborerar med 1000-tals anställda känns individen väldigt liten. Under år 1996 ökade personalen med cirka 5 000 och totalt sysselsätter ABB i dag 215 000 personer. Det innebär att ABB direkt inverkar på dubbelt så många människors liv som Island, utan att behöva bära det politiska och sociala ansvaret. Någon specialtrygghet erbjuder koncernen inte.

”Vi gör inte mera än vad som är praxis i de enskilda länderna”, säger Lindahl. Han poängterar att ABB inte kan kom ma som en kolonialmakt och säga åt regeringarna hur de skall göra.

Men med intäkter på 34,6 miljarder dollar (1996) och verksamhet i 140 länder får ABB regeringarna att lyssna. Och ett ord som ABB upprepar ofta är kostnadsreducering. Den trenden fortsätter, fastslår Lindahl. År 1996 hjälpte omflyttningen av vissa operationer och underleveranser till låglöneländer upp koncernens resultat. Det gör det sannolikt även i år.

Arbetsplatser i västra Europa, framförallt i Tyskland, och Nordamerika lär alltså fortsätta minska medan nya jobb skapas på låglönemarknaderna. Kostnaderna skall ner, men Lindahl lovar att billig arbetskraft aldrig kan ersätta högteknologisk (i betydelsen dyr) arbetskraft. Det handlar inte om att satsa på antingen låglönemarknader eller västmarknader utan på bägge samtidigt.

”Den ökande exporten av arbetskraftsintensiva produkter från framväxande marknader till den industrialiserade världen och rörelsen av kapitalintensiva och högteknologiska produkter i andra riktningen är en verklig vinn-vinn strategi. Genom att kombinera vår globala styrka ökar vi vår konkurrenskraft på alla marknader”, hävdar Lindahl.

”Och låglöneländer förblir inte låglöneländer för all framtid. Det är inte så stor skillnad på en ingenjörslön i Thailand och Finland i dag”, påminner VVD Alexis Fries, regionansvarig för Asien.

FORUM NR 3/96

ABB-koncernen delar in sin verksamhet i fem affärssegment och tre regioner. Cheferna för dessa bildar, med koncernehefen Göran Lindahl i spetsen, ABB:s operativa ledning. Segmenten är Kraftgenerering, Kraftöverföring och distribution, Industri och byggnadssystem, Adtranz/Transportmedel samt Financial Services, Därutöver finns ett segment för övriga och koncerngemensamma funktioner. Inför de närmaste åren riktas koncernens tillväxtförväntningar till segmentenAdtranz och Industri och byggnadssystem medan Lindahl är försiktig gällande Kraftgenerering, vars intäkter föll kraftigt (med 39 procent) 1996, Orsaken till intäktsfallet förklaras bl.a. med låga priser, investeringar i framväxande marknader, kostnader för introduktionen av nya produkter (speciellt gasturbiner) sarmt omstrukturering.

Regionindelningen är klassisk: Europa, Amerika och Asien/Australasien/Afrika (dvs. resten). För att sporra (men kanske också skrämma) de nationella cheferna offentliggör Lindahl en rankinglista över de nationella ABB-bolagen. Där toppar Tyskland 1996, följt av Sverige och USA. Finländska ABB kommer på en hedersam sjunde plats. Förövrigt är den regionala trenden inte lika positiv för Europa.

“Europa befinner sig nu i nedgångens andra år i ABB:s konjunkturcykel, vilket traditionellt är värre än det första året”, konstaterar Lindahl.

Det är de framväxande marknaderna som drar, framförallt Asien, men även Central- och Östeuropa. Betydande resultattillväxt noteras också i Mellanöstern och Afrika.

”Jag tror den snabba tillväxten i Asien kommer att fortsätta i åtminstone tio år tilll Där finns en lokal marknad som måste servas och nu är fokuset frimst inriktat på Kina”, säger Fries.

Av ABB:s personal var cirka 140 000 anställda i Europa 1996 medan intäkterna i regionen uppgick till 19,7 miljarder dollar. Europa är fortfarande klart dominerande jämfört med Amerika (31 000 respektive 5,8) och Asien/Australasien/Afrika (36 000 respektive 8,2). Efterfrågan i Västeuropa saktade emellertid av under år 1996 och även inkommande år väntas bli dåligt. Först 1998 vänder trenden uppåt och kulminerar år 2000, tror företaget. Däremot är efterfrågan på industrivaror god på tillväxtmarknaderna och måttlig i Nordamerika. VVD Howard Pierce, regionansvarig för Amerika, konstaterar att bolaget står inför andra

FORUM NR 3/9 utmaningar i USA än i Europa.

“Totalt sett har vi 15-20 betydande konkurrenter i USA och vi är inte alls lika välkända som i Europa”, säger han.

Men huvudkonkurrent ”over there” är framförallt amerikanska storkoncernen General Electric. ABB:s tillväxtmöjligheter i USA ligger snarare på uppgradering av existerande kraftverk än byggandet av nya. Latinamerika är däremot en växande marknad där kraftindustrin befinner sig i ett privatiseringsskede. Det lovar gott för ett bolag som satsar friskt på nya marknader.

I dag är ABB sannolikt den största enskilda investeraren i Östeuropa och forna Sovjetunionen och koncernen gör storsatsningar i Indien, Östasien och Latinamerika. I Polen sysselsätter ABB redan över 7 000 personer och emottog beställningar till ett värde av 700 miljoner dollar 1996.

“Action - not words”

Göran Lindahl visar också att ABB fortfarande lever upp till den barnevikska regeln “det enda oacceptabla beteendet är att inte agera”. Och agerar, det gör bolaget bland annat i Ryssland där ABB är något av en pionjär.

”Vi måste arbeta hårdare för att forma framtiden, skapa morgondagens marknader och inte bara konkurrera om dagens marknader. Vi har varit i Ryssland flera år och vi är där för att stanna. Det finns vissa frågetecken om politisk osäkerhet och businessklimatet, men vi ser längre än så”, fastslår Lindahl

Under sitt mästarprov, presentationen av årsresultatet 1996 för den samlad världspressen, visade han klara tecken på att fortsätta föregångaren Barneviks utstakade strategi, mål och struktur.

”Det sker ingen förändring i strategisk riktning”, meddelade han.

Men det lär sannerligen inte bli lätt att fylla visionären Barneviks skor. Lindahl väljer också att kraftigt tona ner sin egen roll.

”Man har ju ett mycket kraftigt fokus på den högsta chefen, men i verkligheten arbetar jag i och genom en organisation”, påpekar han.

Ingen man är en ö, alltså. Förutom möjligen Percy.

”Utan Barneviks vision och anda skulle fusionen aldrig ha kunnat bli av, inte heller skulle vi ha sett denna utveckling med en fördubbling av beställningarna och en fyrdubbling av intäkterna”, berömmer Lindahl.

ABB är fortfarande ett till övervägande del europeiskt företag, men profilen utvecklas allt snabbare i global riktning. En kort bit in på 2000-talet kommer hälften av ABB:s kunder att finnas utanför Västeuropa och Nordamerika. Men innan dess får Göran Lindahl börja sin koncernchefsbana med att leda ABB genom ett svagt år 1997. Koncernens nettointäkter ökade 1996 med 16 procent, men det var sju procent sämre än vad analytikerna räknat med och marginalerna krympte inom samtliga rörelsedrivande affärsområden. År 1997 förväntas nertovinsten totalt sett åtminstone nå upp till 1996 års nivå, men inte förrän 1998 väntas utvecklingen vända i positiv riktning i Västeuropa och dit går fortfarande ca hälften av ABB:s försäljning. 9

DETTA ÄR ABB

Intäkter: 34,6 mrd USD 1996 (159 mrd FIM Övriga + koncergemensamm (personal: 13 482) Financial Services Ipers.: 825)

Adtrans/Transportmedel 3,3 mr (pers.: 10 920) 0,5 mrd

Industri och byggnads- VRCAINT system (pers.: 95 085)

Kraftgenerering (personal: 43 449]

Kraftöverföring och 9,0 mrd distribution (pers.: 51 134)

Källa: ABB

ABB har en årsförsäljning som är tredubbelt större än finlandsettan UPM-Kymmene.

AT